Journal of Public Administration ی
DOI: 10.22059/jipa.2017.220369.1875 دانشكدة مديريت دانشگاه تهران دورة 9، شمارة 2 تابستان 1396
صص. 282- 263

پياده سازي سيستم بودجه ريزي مبتني بر عملكرد بر مبناي كارت
امتيازي متوازن در مركز تحقيقات سياست علمي كشور
محمد ابويي اردكان1، حميد كاظمي2، فردين حسيني3
چكيده: مركز تحقيقات سياست علمي كشور، سازماني دولتيـ دانشگاهي و وابسته بـه وزارت علوم، تحقيقات و فناوري (عتف) بوده كه در حال حاضر ب هدنبال عملياتي كردن اسـتراتژي هـا و ايجاد ارتباط ميان برنامة استراتژيك و برنامه هاي وظيفـه اي سـازمان ، همچـون برنامـة مـالي وبودجه اي سازمان است. هدف از تحقيق مطالعة چگونگي پيـاده سـازي بودجـه ريـزي بـر مبنـايعملكرد با استفاده از روش كارت امتيازي متوازن، در اين مركز است. براي جمع آوري اطلاعـاتاز روش مشاهده، مصاحبه و بررسي اسناد كتابخانه اي و آرشيوي استفاده شده اسـت . اسـتراتژياصلي پژوهش، اقدام پژوهي است كه در فرايند تحقيق حاضر با هدف تثبيت يادگيري حاصـل ازپژوهش، چرخة اقدام پژوهي دو بار تكرار شده است. جامعة آمـاري تحقيـق كارشناسـان اداري ومالي دبيرخانة شوراي عالي علوم، تحقيقات و فناوري، مديران و كارشناسان مركـز ، كارشناسـاندفتر مركزي هيئت امناي وزارت عتف و كارشناسان سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور بودند. براي نمونه گيري از روش نمونه برداري قضاوتي استفاده شده است. اين پژوهش كاربردي بوده و در آن از رويكرد كيفي استفاده شده است. در بخش نتايج پژوهش، ابعاد پياده سازي بودجه ريـزيبر مبناي عملكرد، چگونگي اجرا و در نهايت نحوة توزيع بودجة مركز طي برنامـة اسـتراتژيك وبه ترتي ب موضوعات راهبردي مركز مشخص شده است.
واژه هاي كليدي: اقدام پژوهي، برنامه ريزي استراتژيك، بودجه ريزي بر مبنـاي عملكـرد، كـارت امتيازي متوازن، مديريت عملكرد.

دانشيار مديريت دولتي، دانشكدة مديريت، دانشگاه تهران، تهران، ايران
استاديار مديريت بازرگاني، مركز تحقيقات سياست هاي علمي كشور، ايران
دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت دولتي، دانشكدة مديريت، دانشگاه تهران، تهران، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 24/08/1395 تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 04/02/1396 نويسندة مسئول مقاله: فردين حسيني
E-mail: fardinhoseini67@gmail.com
مقدمه
از عوامل اصلي شكست استراتژي، ناهماهنگي و بي ارتباطي بين اولويت هاي استراتژيك و برنامه و بودجة سازمان هاست كه بيش از 60 درصد سازمان ها با اين معضل روبهرو هسـتند (نخجـواني ، 1393). اغلب نهادهاي دولتي كشور براي تدوين، اجرا و گزارش دهي بودجه از روش هاي متداول و سنتي استفاده مي كنند. سيستم هاي متداول بودجه ريزي در خصـوص هزينـه شـدن اعتبـارات و ميزان كارايي و اثربخشي برنامه ها، اطلاعاتي ارائه نمي دهند، افق كوتاه مدتي دارند و از نگهـداريهزينه ها در حساب هاي بلندمدت ناتوان هستند كه به كاهش اقتدار مديريت دستگاه براي كنتـرلبودجه منجر ميشود. از سويي ديگر، سازمان هايي كه از روش هاي بودجه ريـزي سـنتي اسـتفادهمي كنند با اين مسائل مواجه اند: عدم يكپارچگي در ساختار بودجه، عدم شفافيت اعتبارات، تفكيك واحدهاي برنامه ريزي از بودجه و در نتيجه عدم اثربخشي پايش هاي مـالي، غلبـة نقـش اجرايـيواحدهاي سياستگذار مالي و اقتصادي بر نقش فعال برنامه ريزي، نبود نظام حسابداري با قابليت ارائة گزارش هاي عملكردي مالي و محاسبات مالي و محاسبة بهاي تمامشدة خدمات، عدم التـزامساختاري و قانوني براي پاسخگويي در قبال اعتبارات دريافتي و جدايي نظام تهيه از نظام كنترل بودجه (صفري و غلامرضايي، 1385). به طور خلاصه بايد گفت كه به علت ارتبـاط ضـعيف م يـان بودجه بهعنوان بخش كمي و مالي برنامة عملياتي از يك سو و اهداف و استراتژي هاي سازمان از سوي ديگر، نظام بودجه اي در سيستم هـاي بودجـه اي سـنتي، قابليـت لازم را بـراي حمايـت ازعملكرد سازمان در دو بخش عمدة كارايي و اثربخشي ندارد.
سيستم بودجه ريزي بر مبناي عملكرد، روشي است كه امروزه سازمان ه ا براي عملياتي كردن مؤثر برنامة راهبردي خود به كار مي برند. با وجود تأكيدهاي فراوان بر مزيتهاي ايـن نـوع روشبودجه ريزي و تمركز بر مفاهيم و ادبيات آن، براي پياده سازي عملي آن كمتر گامي برداشته شده است. از اين رو با توجه بـه اهميـت ايـن موضـوع و بـراي بهبـود كـارايي و اثربخشـي سيسـتمبودجه ريزي سازمان هاي دولتي و پياده سازي موفق برنامة اسـتراتژيك مركـز تحقيقـات سياسـتعلمي كشور، پژوهش حاضر به دنبال ارائة مدل فرايندي از پياده سـازي بودجـه ريـزي بـر مبنـايعملكرد است.
پيشينة نظري پژوهش
بودجه، برنامة دقيق و جامعي است كه منابع سازمان را در دورة خاصي تخمين زده و براي انجـامفعاليت ها به منظور دستيابي به اهداف سازماني، منابع مالي را تخصيص مي دهد (كنان، جعفريـان،خامنه و الفت، 2013). بودجه ريزي را مي توان فرايندي در نظر گرفت كه با انتخاب هـاي كليـدياولويت هاي استراتژيك و استراتژي هاي كسب منابع، رابطة نزديكي دارد (بينيدتو، 2013). با توجه به تحقيق داگدل و لاين، نقش هايي كه بودجه به عنوان ابزار مديريت ايفا مي كند، عبـارت انـد از :
1.كنترل، 2. برنامه ريزي، 3. مدريت عملكرد و 4. ارتباطات و هماهنگي (داگل و لاين، 2006).
دستگاه هاي دولتي براي برطرف كردن مشكلات و عيب هـاي سيسـتم بودجـه ريـزي فعلـي ، بودجه ريزي بر مبناي عملكرد را در دستور كار خود قرار داده اند. بودجه ريزي بـر مبنـاي عملكـرد نوعي سيستم برنامه ريزي، بودجه ريزي و ارزيابي است كه بر رابطـة بودجـة هزينـه شـده و نتـايج هزينه شده تأكيد كرده است. انديشه اي كه وراي بودجه ريزي بر مبناي عملكرد قرار دارد اين است كه سياست گذاران، تصميم هاي مالي برنامه ها را به گونة عيني و بـر مبنـاي كـارايي و اثـر بخشـي استوار كنند (اسچيك، 2007). در صورتي كه بودجه به طور صحيح تهيه و تدوين شود، اطلاعـات صحيحي دربارة سال آيندة مالي به مديريت خواهد داد و از اين طريق به هـدفگـذاري و فراينـدتصميم گيري كمك مي كند (هنـين، 2013)، برنامـه هـاي اسـتراتژيك بـا برنامـه هـاي عمليـاتيهماهنگ مي شود و مديران براي دسترسي به اهداف سازماني بر مبناي شاخص هـاي عملكـرديپاسخگو خواهند بود (ليبي و ليندسي، 2003). در اين حالت از بودجه به عنوان پايگاهي اطلاعـاتيبراي ارزيابي عملكرد استفاده مي شود. مهم ترين الزام تأكيدشده در بودجه ريزي بر مبناي عملكرد، تعهد به توسعة مستمر معيارهاي عملكرد و تمايل به بازنگري در سيسـتمهـاي بودجـه ريـزي بـرمبناي عملكرد با توجه به برنامه ريزي استراتژيك و فعاليت هاي به گزيني است (بارزلي، 2001).
بودجه ريزي بر مبناي عملكرد، با توسعة معيارهاي عملكردياي آغاز مـيشـود كـه از بيانيـةمأموريت، اهداف مرتبط و برنامة استراتژيك سازمان استخراج مـي شـوند . هنگـامي كـه معيارهـاتنظيم شدند، فرايند به سمت مديريت عملكرد حركت مـي كنـد كـه شـامل اسـتفاده از داده هـايعملكرد در تصميم گيري به ويژه در محدوده هاي كاركردهاي اصلي اسـت (كـوتس، 2004). ايـننوع سيستم بودجه ريزي با تأكيد بر اهميت شناسايي نتايج قابل اندازه گيري حاصل از هزينه هـايعمومي، به فرايند بودجه ريزي در سازمان هاي دولتي، شفافيت خاصي بخشيده و پاسـخگويي بـههدف هاي بالادستي را افزايش مي دهد. شفافيت و پاسخگويي بيشتر، طراحي مجدد برنامه هـا بـاتمركز بر بهبود و كمك به عقلاني كردن تخصيص ها با استفاده از اطلاعـات عملكـرد بـه منزلـةمبنايي براي تصميم گيري را از مزيت هاي بودجه ريزي بر مبناي عملكرد ميدانند (يانگ، 2003).
بدين منظور، كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه تلاش ميكنند نظام هاي بودجـه ريـزيخود را در يك فرايند بهبود يا تغيير، به نظام عملكردمحور يا عمليـاتي ـ كـه در آن ارتبـاط بـيناعتبارات بودجه اي و عملكرد دستگاههاي اجرايي شفاف و قابل درك است ـ نزديك تر كننـد و ازاين طريق پشتوانة اطلاعاتي معتبر و قابل اطميناني براي تصميم هاي بودجه اي دولت و مجلـسفراهم آورند (آذر، 1391). در كاربرد نظام بودجهريزي بر مبناي عملكـرد، نيوزلنـد پيشـگام بـودهاست، سپس استراليا و انگليس و چندي بعد كشورهاي اروپاي شمالي نظام بودجه ريزي خود را به اين نظام متحول كردند. همچنين بيش از 50 سال است كه برنامه هاي تحـولي از ايـن قبيـل درايالات متحدة آمريكا پيگيري مي شود (جويس، 2011).
در كشور ما نيز، به رغم پيش بيني اجراي تـدريجي و تكميـل آن در برنامـة توسـعة چهـارم وپنجم، متأسفانه نظام بودجه ريزي كشور و به تبع آن سازمان هـاي دولتـي هنـوز بـر مبنـاي نظـامبودجه ريزي افزايشي است (اميرخاني، 1389). با اين حال بـا توجـه بـه مـواد 138 و 144 قـانونبرنامة چهارم توسعة جمهوري اسلامي ايران و نيز تأكيد خاص مـادة 219 برنامـة پـنجم، هيئـتامناي كلية دانشگاه ها، مؤسسه هاي آموزش عالي و مراكز و مؤسسـ ه هـاي پژوهشـي وابسـته بـهوزارت عتف، اجرايي كردن بودجة عملكردمحور را در دستور كار اين سازمانها قرار داده اند.
روششناسي پژوهش
اين پژوهش از حيث هدف، بهدنبال ارائة مدل يكپارچه اي براي پياده سازي بودجه ريزي بر مبنـايعملكرد و نحوة اجراي آن است، بنابراين مي توان آن را مدلي اكتشافي ـ تجويزي در نظر گرفت .
از آنجا كه محقق به دنبال ارائة راهكار كاربردي براي مديران و فـن ورزان حـوزة برنامـه ريـزي وعملكرد در سازمان هاي دولتي بوده، فلسفة پـژوهش حاضـر پراگماتيسـت (عملگـرا ) اسـت . نـوعمطالعه كاربردي و استراتژي پژوهش اقدام پژوهي است (ساندرز، لوييز و تروهيل، 2008). جامعـةآماري اين پژوهش كارشناسان اداري و مالي دبيرخانة وزارت عتف، مديران و كارشناسـان مركـزتحقيقات سياست علمي كشور، كارشناسان دفتر مركزي هيئت امنا و كارشناسان سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور خواهند بود و براي نمونـه گيـري از روش نمونـه گيـري غيراحتمـالي از نـوع
قضاوتي استفاده شده است. علت استفاده از نمونهگيري قضاوتي آن اسـت كـه محقـق بـه دنبـالافرادي بوده كه ضمن آشنايي با قوانين و مقررات برنامه ريزي و بودجة مراكـز پژوهشـي، تجربـةكافي در همكاري با مركز تحقيقات سياست علمي كشور را داشته باشند. اين افراد كـه در عـرفپژوهش به آنها آگاهان كليدي گفته مي شود، ويژگي از پيش تعيين شده اي ندارنـد كـه آنهـا را ازميان فهرستي از اعضاي جامعه انتخاب كرد، بلكه با بررسـي افـراد معرفـيشـده توسـط مـديرانسازمان و با همفكري ساير كارشناسان شناسايي مي شوند. در ايـن مرحلـه 15 نفـر بـراي نمونـةآماري اين تحقيـق شناسـايي شـدند كـه شـامل كليـة مـديران و كارشناسـان درگيـر در فراينـدبرنامه ريزي و بودجه يعنـي سـه مـدير، دو كارشـناس مـالي، دو كارشـناس امـور پـژوهش، سـهكارشناس اداري و تداركات، يك كارشناس دبيرخانة هيئت امنا، دو كارشناس سازمان برنامه و دو كارشناس پژوهشگاه علوم و فناوري اطلاعات ايران (ايـران داك ) بـوده اسـت. در بخـش كيفـيتحقيق اصلي، اقدام پژوهي روش گردآوري داده ها به صورت مصاحبه هاي نيمه سـاختار يافتـه (بـراساس مدل مفهومي اولية طراحي شـده ) و مشـاهده از طريـق حضـور در محـيط كـار واحـدهايسازمان درگير در برنامه و بودجة مركز تحقيقات انجام گرفت كه طـي آن ، چرخـة اقـدام پژوهـي دوبار به اجرا درآمد.
فرض هاي اولية اقدام پژوهي عبارت اند از: 1. اقدام كنندگان زماني كـه بـا تشـخيص خـود بـر مسائل مهمي تمركز كنند ، بهترين عملكرد را خواهند داشت؛ 2. زماني كه اقدام كنندگان سـنجشو ارزيابي مي شوند، برانگيخته شده و راه هاي مختلفي را براي حل مسئله در نظـر مـي گيرنـد ؛ 3.
اقدام كنندگان از طريق كار تيمي و تشريك مساعي به يكديگر كمك مي كنند. 4. كار تيمـي، بـهتوسعة فردي محققان نيز كمك مي كند (استرينگر، 2009).
براي روش اقدامپژوهي، شش بعد پيشنهاد مي شود (منفورد، 2001):
اقدامات از طريق اجرا، بهبود و ارتقا يابند؛
مجري بايد درك خود را از عمليات بهبود بخشد؛
پيامدها بايد شامل بهبود عقلانيت و عدالت باشند؛
پيامدها مي توانند باعث توسعة تئوري شوند كـه برگيرنـدة تئـوري كـاربردي و تئـوريرسمي باشند؛
پيامدها مي توانند موجب توسعة شخصي و تخصصي شوند؛
پيامدها مي توانند در سيستمي كه زمينة اقدام پژوهي است، تغيير ايجاد كنند يـا موجـبتغيير سيستم هاي مرتبط (جامعه، سازمان ها و فرهنگ ها) شوند.
از اهداف پايه اي و مبناي نظري اقدام پژوهي، خلق دانش جديد است. در واقع در اين رويكرد، اصول مهم تحقيق آن است كه تئوري باعث بهبود اقدامات و اقدام باعث بهبود تئـوري شـود. از سويي ديگر، از اصول مهم اقدام پژوهي، مطالعة پيگيرانـه اي اسـت كـه مـرور اقـدامات پـروژه رابه عنوان تجربة آموزشي و پيگيري چگونگي دستيابي به اهداف اساسي مد نظر قرار مـي دهـد . در حالي كه اقدام پژوهي در حل مسائل سازماني كمك مؤثري به شمار مـيرود، فراينـدي بـهنسـبتسخت است كه به زمان، مهارت هاي اجتماعي و توانايي انتقال دانش فردي به گروهي كه درگير فرايند مديريت تغيير هستند، نياز دارد.
موراني (2001) پنج مرحلة رايج را براي اجراي اقدام پژوهي برشمرده است:
تشخيص مسئله: شناسايي و تعريـف مشـكل، بـا اسـتفاده از اسـناد، تجزيـه و تحليـلمقايسه اي و انجام تحقيقات مختلـف بـا اسـتفاده از تكنيـكهـاي مختلـف (مصـاحبه،مشاهده، پرسشنامه…)؛
برنامه ريزي: تنظيم و طراحي اقدام پژوهي براي اقدامات؛
اقدام: تعيين اقدامات؛
ارزيابي: جمع بندي بازخورها در مورد اقدامات با استفاده از روشهاي كمي و كيفي؛
برخورد انتقادي و يادگيري: بازتاب تجربه ها كه ممكن است موجب بهبودهـاي عملـي بيشتري شود.
يافتههاي پژوهش
اجزاي مدل يكپارچة پياده سازي بودجه ريزي بر مبناي عملكرد
1. برنامة استراتژيك
سازمان بايد با در نظر گرفتن نوعي رابطة سلسله مراتبي بـين برنامـة اسـتراتژيك و برنامـه هـايعملياتي، بودجة عملياتي خود را تدوين كند (فرو، 2005). با توجه به نوع و هـدف برنامـه ريـزي ، برنامة استراتژيك شامل مشخص كردن فعاليت ها، وظايف و همچنين بودجة مورد نياز براي اجـراخواهد بود. از زماني كه اجراي استراتژي به تخصيص منابع مالي نياز پيدا كـرد ، بودجـه ريـزي بـابرنامة استراتژيك سازمان مرتبط شد و به دنبال آن، مسئوليت هـاي برنامـه ريـزي اسـتراتژيك در زمينة فلسفة وجودي سازمان و اهداف بلندمدت و كوتاه مدت آن، داده هايي با قابليت كمي شـدنبراي ارائة اطلاعات معنادار در خصوص پيامدهاي برنامـه و همچنـين ارزيـابي ميـزان پيشـرفت سازمان به سمت هدف هاي مشخص بر مبناي عملكرد را برعهده گرفت (بينيدتو، 2013).
پياده سازي استراتژي (برنامة عملياتي): تحقيقي كـه كـاپلان و نورتـون (2001) روي 275 مدير ارشد سازمان ها انجام دادند، نشـان داد توانـايي در اجـرا و پيـاده سـازي اسـتراتژي، از خـوداستراتژي بسيار مهم تر است (كاپلان و نورتن، 2001). برنامه هاي عملياتي، برنامـه هـايي هسـتند كه اجراي برنامة استراتژيك را تشريح مي كنند (كنان و همكاران، 2013) و شامل تصـميم گيـري كوتاه مدت براي استفادة بهينه از منابع طي دورة زماني خاص با در نظر گرفتن شرايط و تغييـرات محيطي هستند (آيپسيلنديس، ساماراس و امپلان، 2008).
احصاي فعاليت ها و هزينه يابي بر مبناي فعاليت: چنانچه نتوانيم چيزي را اندازه گيري كنـيم ، نمي توانيم آن را مديريت كنيم. هزينه يابي مبتني بر فعاليت زيربنا و مكمل نظام مديريت مبتني بر عملكرد و مديريت استراتژيك هزينهها خواهد بود. كاپلان و نورتون (1998) سيستم هاي سـنتيرا پاسخگوي احتياجات مديران نمي دانند و فراتر از آن، استفاده از اطلاعات كسب شـده از آنهـا را سبب گمراهي و تصميمگيري هاي نادرست مديران برمي شمارند. نياز به اطلاعات عملياتي دربارة هزينه ها، مقدمة ظهور سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت 1را فراهم كرد. اين سيستم دو ديـدگاه اساسي دارد؛ ديدگاه نخست بيان كنندة تخصيص هزينه ها از منابع به فعاليت ها و از فعاليت هـا بـهاهداف هزينه (شامل مشـتريان و محصـولات) اسـت . اطلاعـات فـراهم شـده در ايـن بخـش، از تصميمهاي كليدي سازمان مانند قيمت گذاري و اولويت هايي براي اقـدامات اصـلاحي پشـتيباني مي كند. ديدگاه دوم پاسخگوي نياز سازمان به اطلاعاتي دربارة عوامل مؤثر بر فعاليـت هـا اسـت .
سازمان با در اختيار داشتن اين فعاليتها مي تواند عملكرد خود را بهبود دهد (تايسـن، ايسـريلن وجورگنسن، 2004).
مديريت عملكرد: مديريت عملكرد ميان برنامة استراتژيك، توسعة اسـتراتژي، تعيـين اهـداف وكنترل، رابطة اصلي ايجاد مي كند، به نحوي كه نسبت به پيگيـري اهـداف اسـتراتژيك اطمينـانحاصل شود (كاپلان و نورتن، 2001). بودجـهريـزي بـر مبنـاي عملكـرد، بـا توسـعة معيارهـايعملكردي مستخرج از بيانية مأموريت، اهداف مرتبط و برنامة استراتژيك سازمان، آغاز مـي شـود .
هنگامي كه معيارها تنظيم شدند، فرايند به سمت مديريت عملكـرد حركـت مـي كنـد كـه شـاملاستفاده از داده هاي عملكرد در تصميم گيري به ويژه در محدوده هاي كاركردهاي اصلي مـي شـود(كوتاس، 2004). هنگامي فرايند كامل ميشـود كـه مـديران ارشـد و برنامـه ريـزان سـازمان، ازاطلاعات استخراج شده براي تصميم گيري در مورد برنامـه ريـزي، سـازمان دهي،كارمنـد، توسـعه،ارزيابي و تدوين بودجه استفاده كنند (ريونبرك، 2004).
2. مديريت تغيير
چنين تغيير رويكردي مستلزم تحول در مديريت سنتي بودجه است. اين تغييرات مي توانند شـاملاعطاي اختيار و انعطاف هاي بيشتر به مديران و واحدهاي اجرايي، فـراهم آوردن اطمينـان خـاطربيشتر براي واحدهاي اجرايي (افزايش ميزان اطمينان در تأمين بودجه مستلزم برداشتن گام هـايموازي) و افزايش فشار بر واحدهاي اجرايي براي بهبود مدام در نتايج برنامههـا باشـند. گـاهي در بررسي ساختار و سيستم هاي يك سازمان، پيش از استقرار سيستم بودجه اي، مشاهده مي شود كه يك وظيفه بين چند واحد كاملاً مجزا تقسيم شده اسـت ، از ايـن رو تنظـيم بودجـه و كنتـرل آن دشوار مي شود. در اين گونه موارد، وظيفة مربوطه بايد به يك قسمت يا واحد معين انتقال يابد. از
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Activity based costing
طرفي با مطالعة سازمان، بايد دوباره كاريها حذف شوند تا ديگر شـاهد ايـن مسـئله نباشـيم كـهقسمت ها و واحدهاي مختلف در يك سازمان، وظيفة يكسـاني را تكـرار كننـد و حتـي دفترهـا و حساب هاي مشابهي داشته باشند (خشايي و خطيبي، 1386).
تحول سيستم اطلاعاتي
اصلاح فرايند بودجهريزي، علاوه بر منابع انسـاني و مـالي، مسـتلزم سـرمايهگـذاري معنـادار درتكنولوژي اطلاعات و به طور خاص در سيستم هاي اطلاعات مديريت است (مـك نـاب و ملـس،2003). چنانچه فرايند بودجه ريزي با اطلاعات عملكردي همراه باشد، دو خصوصيت متمايزكننده نسبت به بودجه ريزي سنتي خواهد داشت: 1. دسترسـي بـه اطلاعـات مناسـب در مـورد اهـدافاستراتژيك، نتايج و هزينه ها، به منظور نتيجـة محـوري بودجـه ريـزي 2. اسـتفادة واقعـي از ايـن اطلاعات در هر مرحله از فرايند بودجه ريزي براي تصميم گيري مناسب (جويس، 2011).
حسابداري تعهدي: سيسـتم حسـابداري سـنتي بـر رعايـت محـدوديت هـاي خـرج كـردن ومسئوليت پذيري در برابر جريان هاي نقدي و مانده ها، تأكيد اندكي دارد. اطلاعات تعهـدي، بـرايبررسي دقيق هزينه يابي كامل خدمات و شاخص اثربخشي عملكرد برنامه ريـزي شـده، نگهـداري مي شود. از طرفي در اين رويكرد، اطلاعـات در زمـان كمتـري گـردآوري مـيشـوند (دامغانيـان،1388). در بودجه ريزي عملياتي، علاوه بر تفكيك اعتبارات به وظـايف، برنامـه هـا، فعاليـت هـا وطرح ها، حجم عمليات و هزينه هاي اجراي عمليـات دولـت و دسـتگاههـاي ذي ربـط بـر اسـاسروش هاي حسابداري بهاي تمام شده محاسبه و تعيين مي شود كه اين مسئله، نياز بـه حسـابداريتعهدي را بيشتر ميكند (كردستاني و ايرانشاهي، 1388).
انگيزش كاركنان
فرايند بودجه ريزي داراي دو بعد تكنيكي و رفتاري است كه براي رسيدن به اهداف سازماني بايـدبه آنها توجه شود. بعد تكنيكي بودجه ريزي بر محاسبات رياضـي تأكيـد دارد، در حـالي كـه بعـدرفتاري بر توانايي رسيدن به اهداف با استفاده از نيروي منابع انساني تمركز مي كند. بعد رفتاري و اجتماعي بودجه ريزي بخش جداييناپذير فرايند هستند و نبايد از بعد تكنيكي جدا در نظـر گرفتـهشوند. رويكرد مديريتي، فرهنـگ سـازماني و نگـرش نسـبت بـه كاركنـان، رويكـرد نسـبت بـهبودجه ريزي در هر سازمان را مشخص خواهد كرد (رقانادان و رامگلان، 2012).
پس از بررسي ابعاد اصلي بودجه ريزي بر مبناي عملكرد، مدل جامعي در سطح مفهومي براي پياده سازي اين روش به صورت شكل 1 ارائه مي شود.

ا

حصا
فعاليت

و
هزينه

اي

ارزيابي
عملكرد

بودجه

ريزي
تغيير

مديريت

)
توانمندساز

عامل
(

انگيزش

مديريت

)

عامل
توانمندساز
(

برنامة

عملياتي
كليدي

عوامل
ت
ي
فق
و
م
استراتژي

ا

حصا

فعاليت

و

هزينه



قیمت: تومان


پاسخ دهید