Journal of Public Administration ددوی
دانشكدة مديريت دانشگاه تهران دورة 8، شمارة 4 زمستان 1395 صص. 690- 665

عوامل مؤثر بر سكوت سازماني نيروهاي رسانه اي بر مبناي تجربة كاركنان ادارة كل روابط عمومي سازمان صدا و سيما
سياوش صلواتيان 1، داود نعمتي اناركي2، كاميار نيستاني اصفهاني3
چكيده: هدف اصلي اين پژوهش، شناسايي عوامل مؤثر بر سكوت سازماني نيروهاي رسـانه اي بر مبناي تجربة كاركنان ادارة كل روابط عمومي سازمان صدا و سيماي جمهوري اسلامي ايران به منظور ارتقاي مشاركت كاركنان اين واحد بوده است. براي دستيابي به اين هدف با استفاده از رويكرد كيفي و روش نظريه پردازي داده بنياد، اين عوامـل طـي 18 مصـاحبة عميـق همـراه بـامشاهده ميان كاركنان اين ادارة كل و از طريق سه مرحله كدگـذاري بـاز، محـوري و گزينشـيشناسايي شدند. عوامل فرهنگي و محيطي با چهار كد انتخابي توسعه نيافتگي، سوءپيشـينه هـايفرهنگي، برچسب خوردن، ضعف فرهنگ كار گروهي؛ عوامل فردي با سه كد انتخـابي نگـرشفردي، انگيزش فردي و متغيرهاي فردي و عوامل ساختاري با هفت كـد ويژگـي هـاي شـغلي،رفتار سكوت آميز مديران، عوامل ساختاري، عدم مشاركت سـازماني، سيسـتم نامناسـب ارزيـابيعملكرد، فقدان عدالت سازماني و فرهنگ سكوت سازماني، به عنـوان عوامـل سـكوت سـازمانيميان كاركنان ادارة كل روابط عمومي سازمان صدا و سيما شناسايي شد و درنهايـت بـا در نظـرگرفتن شرايط تعديل گر تغيير و بحران و بسترهاي تعاملات سياسي، اجتماعي و فرهنگي، مـدلمفهومي پيشنهادي پديدة سكوت سازماني در اين واحد از سازمان رسانه اي پيشنهاد گرديد.
واژه هاي كليدي: ادارة كل روابط عمومي، سازمان صدا و سيما، سكوت سازماني، مديريت رسانه.

استاديار گروه مديريت رسانه، دانشگاه صداوسيما، تهران، ايران
دانشيار گروه روزنامه نگاري، دانشگاه صداوسيما، تهران، ايران
دانشجوي دكتري مديريت رسانة دانشگاه آزاد، واحد علوم و تحقيقات، تهران، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 23/05/1395 تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 10/09/1395نويسندة مسئول مقاله: سياوش صلواتيان
E-mail: salavatian@iribu.ac.ir
مقدمه
معناي واقعي ضرب المثل ها را تنها در بستر فرهنگي اي كه به كار برده مي شـوند ، مـي تـوان درك كرد. آيا در فرهنگ سازمان هاي سنتي كه ساختار عمودي دارند و روابـط افـراد در آنهـا در نظـام سلسله مراتبي تعريف مي شود و يكي از مبناهاي اصلي جداسازي افراد، فاصله گذاري ميان آنها بـراساس سطح قدرت ايشان است نيز، »سكوت الزاماً نشانة رضايت اسـت«؟ امـا سـكوت بـه قـولگاندي مي تواند »اوج تكلم« و صداي بلند انتقاد باشد كه خود را در اين شكل نمايان كرده است.
در دنياي پرتلاطم و متغير امروزي كه به واسطة توسعه و رشد فناوري هاي نوين روزبه روز بـرپيچيدگي و عدم اطمينان آن افزوده مي شود، سازمان ها از حالت سـنتي خـود فاصـله گرفتـه انـد ، ارتباطات در سازمان ها گسترده شده و روش هاي نـوين مـديريتي بـراي اسـتفادة هرچـه بهتـر ازسرمايه هاي مادي و معنوي در سازمان ها استفاده مي شود. يكي از بزرگ ترين مشخصه هاي عصر حاضر، اهتمام و توجه جدي مديران تمام سازمان ها به ارتقاي بهره وري و كارايي اعضاي سازمان است. با گذشت زمان اهميت نيروي انساني پويا و سرزنده بيش از پيش تأييد شده است، تا آنجـاكه برخي معتقدند، سرمايه همان نيروي انساني است. در اين ميان، هنوز سازمان هايي وجود دارند كه به واسطة ضعفهايي در مديريت، روش ها، ساختارها و فرايندها، موجب محروم شدن از منـابععظيم دانشي كارمندان خود مي شوند و سازمان را در نوعي سكوت فرو مـيبرنـد . يكـي از موانـعمهم در موفقيت برنامه ها و اهداف سازمان، فقدان اطلاعات، اعتماد و رفتار سازماني مؤثري است كه پژوهشگران آن را »سـكوت سـازماني«1 ناميـده انـد (ديميتـريس و وكـولا، 2007). سـكوتسازماني پديده اي است كه طي آن، كاركنان از مشاركت مؤثر، بازخوردهاي فعال، انتقال اطلاعات و دانش، خلاقيت و بيان نظرها و اطلاعات در خصوص موضوعات و مسائل سـازماني، خـودداريمي كنند. افراد در سازمان اغلب ايده ها، نظرها و اطلاعاتي براي ارائة روش هاي سـازنده در كـار وسازمان خود دارند كه اين كاركردها، بيان كنندة مفهومي با عنـوان آواي سـازماني2 اسـت. برخـيافراد اين ايده ها را ارائه مي دهند و برخي ديگر تمايلي به ارائة ايده ها، نظرها و اطلاعات ندارنـد و سكوت مي كنند كه موريسن و ميليكن (2000) آن را سكوت سازماني ناميده اند. شكل بسيار بدتر سكوت سازماني زماني است كه كاركنان سازمان بـه ظـاهر فعـال و پرسروصـدا هسـتند ، ولـي از اظهارنظرهاي واقعي و اقدامات مناسب و كارشناسي شده خودداري مي كنند و در برخوردها چيـزيرا مي گويند يا كاري را انجام مي دهند كه مطلوب مدير ارشد سازمان است. محدود شدن كيفيـتتصميم گيري هاي سازماني، كند شدن سرعت تحول ناشي از بروز مقاومت كاركنان در برابر تغيير
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Organizational Silence
Organizational voice
در سازمان، نبود بازخوردهاي سازنده از سوي كاركنـان و در نتيجـه نـاتواني سـازمان در اصـلاحخطاهاي خود، كاهش رضايت شغلي، كاهش مؤلفه هاي مثبت رفتار شهروندي سازماني و به دنبال آن از دست دادن فرصت ها، اعتماد و علاقة مخاطبان و درنهايت پايان حيات سازمان، از عواقـباين سكوت سازماني است. امروزه سازمان ها با استفاده از ابزارهـاي مـديريت منـابع انسـاني هـممي توانند كاركنان را راضي نگه دارند و هم در راستاي بهبود عملكرد سازمان، گام مهم و مـؤثر ي بردارند. نتايج نشان مي دهد ابزارهاي مديريت منابع انساني، بر عملكـرد سـازماني تـأثير مثبـت ومعناداري مي گذارند (طالقاني، غفاري، حقيقي، 1395).
اگر سرماية نيروي انساني و تعاملات سازندة آن در همة سازمان ها امري ضـروري و حيـاتيباشد، در دنياي رسانه ها به دليل نوع فعاليت كه از جنس نفوذ، تأثير و تغيير بر نگرش، احساسات و رفتار مخاطبان است و همچنين به دليل تنوع و گوناگوني فعاليت ها و از طرفي گسـتردگي رقابـتدر اين عرصه، اهميت مضاعفي را مي طلبد. از طرفي روابط عمومي هر سازمان رسانه اي با توجـهبه ساختار وظايف و حساسيتهاي سازمان، در جايگاه ويژهاي قرار مي گيرد. با توجه بـه تحـولاتسريع و متنوع سياسي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كه در محـيط سـازمان رخ مـي دهـد، لازماست درون سازمان، سازوكاري طراحي شود كه بتوان به موقع تحـولات را پـيش بينـي كـرد ، بـه مديريت بحران ها پرداخت و مزيت هاي رقابتي را تقويت كرد. بدين منظور، جايگـاهي كـه در آنمي توان در اين زمينه سرمايه گذاري كرد، روابط عمومي است. بهواسطة نقش حياتي و مهمي كـهكاركنان روابط عمومي در حفظ و بقاي سازمان هاي نام برده و تعاملات آن سازمان هـا بـا دنيـاي بيرون دارند، موضوع سكوت و آواي كاركنان اهميت بسيار بيشتري مي يابد. در سال هاي اخير بـاتغييرات كلان مديريتي در سازمان صدا و سيما و به تبع آن، تغييـر در مـديريت و سـازوكار واحـدروابط عمومي، اهميت نيروي انساني در جهت پويـايي و چابـك سـازي سـازماني بـيش از بـيشملموس شده است. طبق نيازسنجي و پژوهش هاي صورت گرفتـه ، شـرح وظـايف و حتـي بيانيـةمأموريت اين واحد متحـول شـده و رسـالت درونـي و بيرونـي گسـترده اي را در برگرفتـه اسـت. مأموريت روابط عمومي صدا و سيما، يعني »ايجاد، حفظ و گسترش تفاهم و ارتباط ميان كاركنان سازمان، كاركنان با سيستم حاكم بر سازمان، سازمان و جامعه و تنوير افكـار عمـومي بـه منظـورايجاد تغييرات لازم در راستاي بهبود عملكرد سازمان« (دفترچة معرفـي روابـط عمـومي صـدا وسيما، 1394)، كاملاً بر مبناي رفتار سازماني مؤثر نيروهـاي مـرتبط اسـتوار اسـت. در ايـن بـين ، تجربة كاركنان نسبت به مسائل جاري سـازماني مـي توانـد سـبب شناسـايي آفـت هـا و تقويـتمؤلفه هاي سازنده باشد. تجربة كاري نويسندگان مقالة حاضر در سازمان صدا و سـيما بـهصـورتعمومي و در روابط عمومي اين سازمان به صورت اختصاصي، اين موضوع را براي ايشان مشخص كرده است كه يكي از مسائل اصلي نيروهاي انساني در اين سازمان، بي تمايل بـودن نسـبت بـهمشاركت در بهبود و تحول سازماني است. تاكنون اقدامات گونـاگوني توسـط مـديران ادارة كـلروابط عمومي صدا و سيما براي ايجاد تحول در رفتار سازماني كاركنان اين واحد با هدف ارتقاي مشاركت هاي ايشان در سازمان صورت گرفته كه متأسفانه اغلب اين اقـدامات نتيجـة مطلـوب ومدنظر مديران را نداشته است. براي مثال در سال 1395، توسط مـديريت ارشـد روابـط عمـومينظام پيشنهادها در اين واحد راه اندازي شد، اما متأسفانه در عمل نتايج مورد انتظار دست اندركاران اين طرح را برآورده نكرد. هم فكري و مشورت بـا صـاحب نظـران حـوزة علـم مـديريت و رفتـارسازماني مشخص كرد كه مهم ترين عامل موفق نبودن اين طرح ها و اقـدام هـا ، اتخـاذ »سـكوتسازماني« و جاري بودن اين فرهنگ در اين واحد است. از اين رو پژوهشگران بر آن شدند تـا بـااجراي پژوهش در واحد روابط عمومي سازمان رسانه اي صدا و سـيما ، عوامـل مـؤثر بـر سـكوتسازماني را به واسطة تجربة مستقيم كاركنان اين واحد شناسايي كنند. بدين منظور بـا رويكـردي آسيب شناسانه، پس از بررسي عوامل زمينه اي، ساختاري و فردي مؤثر بر پديدة سكوت سـازمانياز نگاه كاركنان، مدل مفهومي، راهكارها و پيشنهادهاي عملي به منظور رفع و بهبود ايـن پديـدهارائه شده است. يافته هاي اين پژوهش باعث خواهد شد مديران و سياست گذاران بتوانند با توجـهبه واقعيت موجود و جايگاه سكوت در سازمان، نسبت به پويايي و بالندگي كاركنان، توانمندسازي آنها، برقراري اعتماد بين كاركنان و مديران و كسب نظر افراد، تلاش و برنامـه ريـزي كـرده و از اين طريق تحقق اهداف سازمان را تسهيل كنند.
پيشينة پژوهش پيشينة نظري
موريسن و ميليكن (2000)، سكوت سازماني را پديـده اي جمعـي در نظـر مـي گيرنـد كـه در آن كارمندان از ارائة نظر در خصوص مشكلات بالقوة سازماني خودداري مي كننـد . بـه زعـم آنهـا ، در سازمان هايي با فرهنگ سكوت، دو عامل اصلي وجود دارد كه سبب سكوت كارمنـدان مـي شـود:
نخست ترس مديريت از بازخوردهاي منفي كه توسط كارمندان ارائه مي شود و اين ترس اقـداميدر جهت حفاظت مديران از منافع و موقعيت خود است و دوم ادراك كاركنان از باورهاي ضـمنيمديريت نسبت به آنهاست. اين باورهاي ضمني شامل تفكرات مديريت مبني بـر ايـن اسـت كـهكارمندان فقط منافع شخصي خود را در نظر ميگيرند، مديريت سازمان بيشتر از همه ميفهمـد وبهترين ها را ميداند و اختلاف عقيدهها در ماهيت، مسائل مضري براي سازمان است. اگرچه ايـ ن مسائل باورهاي مديريت هستند و ممكن اسـت در سـازمان واقعيـت نداشـته باشـند، عواطـف واحساسات مخربي را همچون ترس، فريب و خشم در سازمان به وجود ميآورند و درنهايت سـببايجاد سكوت كاركنان مي شوند (موريسن و ميليكن، 2000). البته به واقع ترس و باورهاي ضمني مديران كه در ايجاد سكوت و جو ناشي از آن ميتواند عاملي بسيار تأثيرگذار باشد، خود ريشـه درعوامل زمينه اي ديگر دارد. اين عوامل زمينهاي ممكن است با توجه بـه ويژگـي هـاي شخصـيتيمديران، محيطي كه در آن رشد كرده اند، نظام آموزشي آنها و عوامل متعدد ديگر، از تنوع بسياري برخوردار باشند. در خصوص ويژگي هاي گروه مديريت ارشد ميتوان به وجود افراد با پيشينه هـا ونگرش هاي اقتصادي و مالي يكسان اشاره كرد (پفر، 1997). پيشينة فرهنگي گروه مديريت ارشد نيز مي تواند بر باورهاي آنان دربارة كاركنان تأثيرگذار باشد. اگر گروه مـديريت ارشـد متشـكل ازافرادي با فرهنگهاي سلسله مراتبي باشد، اين مديران اغلب تصور ميكنند كه بيشترين اطلاعات را دارند. همچنين اختلاف متغيرهاي جمعيت شناختيِ (مانند جنسيت، نژاد، قوميـت و سـن) گـروهمديريت ارشد در مقايسه با كاركنان سطوح پايين تر، بر رواج باورهاي ايجادكنندة سكوت تأثيرگذار است. در محيط هاي داراي بخشندگي پايين، ميزان بيشتري كنترل وجود دارد، ظرفيـت پـذيرشديدگاه هاي متضاد كم است و اغلب اين باور وجود دارد كه فقط ديدگاه هاي مديران ارشد، موجب بهبود عملكرد مي شوند (موريسن و ميليكن، 2000). اگر از اعتماد به نفس كاركنان حمايت نشود يا كارمندان احساس كنند سخنانشان با مقاومت و برخورد تند مواجه مي شـود، بـه احتمـال زيـادسكوت كرده يا پاسخ هاي نادرست مي دهند. بنابراين، انتخاب بين صدا و سكوت توسط كاركنـانتا حد زيادي به جو موجود در كار گروهي بستگي دارد. پيـروي از رويكـرد مناسـب در ارتباطـاتدرون گروهي، به اتفاق نظ ر دربارة مسائل، انسجام گروهـي ، اعتمـاد و دلبسـتگي نسـبت بـه كـارگروهي منجر مي شود (بوون و بلاك مون، 2003).
پيندر و هـارلوز (2001) پـس از پژوهشـي در زمينـة دلايـل سـكوت كاركنـان در سـازمان،مهم ترين عامل در خودداري از ارائة اطلاعات، ايده هـا و نظرهـا ي افـراد را انگيـزة آنـان قلمـدادمي كنند. آنها سه نوع انگيزه را در ارتباط با سكوت شناسايي كردند: رفتار كناره گيرانـه بـر اسـاستسليم بودن و رضايت دادن به هر شرايطي، رفتار خودحفاظتي بر اساس ترس از صحبت كردن و اظهار اطلاعات و رفتارهاي ديگرخواهانه به دليل علاقـه بـه ديگـران. ايـن سـه نـوع انگيـزه دركارمندان (انگيزه هاي خودحفاظتي، انگيزة كناره گيرانه و انگيزة ديگر خواهانه)، به سه نوع سـكوتيا آواي مطيع، تدافعي و نوع دوستانه منجر خواهد شد (پينـدر و هـارلوز، 2001). سـكوت مطيـع1 نشان دهندة بي اعتنايي كاركنان است كه اميد به بهبودي در آنها از بين رفته و تمايلي بـه تـلاشبراي صحبت، مشاركت يا تغيير وضعيت ندارند. افراد با اين نوع سـكوت، تسـليم وضـعيت فعلـي ميشوند و هيچ تمايلي به صحبت كردن، مشاركت يا كوشش در جهـت تغييـر وضـعيت ندارنـد .
سكوت تدافعي2 رفتاري تعمدي و غيرمنفعلانه است كه به منظور حفظ خود از تهديدهاي خـارجي
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
.1 Submissive
2. Defensive
به كار مي رود؛ اما ايـن نـوع سـكوت بـرعكس سـكوت مطيـع، بيشـتر حالـت غيرانفعـالي دارد و دربرگيرندة آگاهي بيشتر از گزينه هاي موجود در تصميم گيري و درعين حـال خـودداري از ارائـةايده ها، اطلاعات و نظرها به عنوان بهترين استراتژي در زمان مقتضي است. سكوت نوع دوسـتانه 1 امتناع از بيان ايده ها، اطلاعات يا نظرهاي مرتبط با كار، با هدف نفـعرسـاني بـه سـاير افـراد يـاسازمان بر مبناي انگيزه هاي نوع دوستي و مشاركت تعريف شده اسـت . سـكوت فرصـت طلبانـه 2 نوعي از سكوت كاركنان است كه به صورت امتناع از بيان ايده ها، اطلاعات يا نظرهاي كـاري بـا هدف دستيابي به منفعت شخصي و پذيرش آسيب به ديگران تعريف مـي شـود (پينـدر و هـارلوز،2001).
ون داين و ليپاين آوا را رفتاري فرا وظيفه اي مي دانند كه اختياري و آگاهانه بـوده و خـارج ازانتظارات شغلي فرد است و آن را به ا ين صورت تعريـف مـي كننـد؛ رفتـاري ترويجـي بـه جـاينكوهش صرف كه بر بيان ديدگاه هاي سازنده بـا هـدف بهبـود شـرايط تأكيـد دارد (ون دايـن وليپاين، 1998). دو چارچوب ارزشمند براي توضيح و پيش بيني رفتار آواي كاركنـان مطـرح شـدهاست. چارچوب نخست، مدل دو طيفي فعال ـ انفعالي و سازنده ـ مخرب ارائهشدة گـوردن اسـت .
طبق اين مدل، آواي كاركنان بر اساس دو معيار فعال يا انفعالي بودن و سازنده يا مخـرب بـودندر چهار بعد دسته بندي مي شود. اين چهار بعـد عبـارتانـد از : آواي فعـال سـازنده، آواي انفعـاليسازنده، آواي فعال مخرب و آواي انفعالي مخرب (گوردن، 1988).

سازنده مخرب
ت صميمگيري مشاركتي اعتراض رسمي
مباحثه و مناظره
ارائه / دريافت اطلاعات مؤثر
ارائة پيشنهاد ها مجادلات زباني با همكاران پرخاشگري زباني ترك خدمت معترضانة تملق و چاپلوسي فعال
مراودة اجتماعي
حرف شنوي
حمايت غيرزباني از طريق سكوت همكاري بدون اشكال تراشي زمزمة نارضايتي بي تفاوتي سكوت عقب نشيني انفعالي
شكل 1. مدل دو طيفي گوردن
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Prosocial
Opportunistic
به طوركلي با توجه به ادبيات پژوهش، پيامدهاي سكوت سازماني بر كيفيت تصـميم گيـري و تغيير سازماني، واكنش ها و رفتارهاي كاركنان و رفتار شهروندي سازماني تأثيرگذار است. سـكوتسازماني، اثربخشي تصميم گيري و فرايندهاي تغيير سازماني را به دليل محـدود كـردن داده هـاياطلاعاتي كه در اختيار تصميم گيرندگان قرار مي دهند، كاهش مـي دهـد . ايـن امـر خـود موجـب كاهش اثربخشي يا موفق نبودن فرايندهاي تغيير سازماني و تصميم گيري مي شود. در اين حالـت،سكوت به معناي آن است كه سازمان فاقد ظرفيت آن چيزي است كه آرگريس آن را »يـادگيريدو حلقه اي« مي نامد و اصلاح سياست ها و اهداف را زير سؤال مـي بـرد . تـأثير پيامـدهاي منفـيسكوت بر تغيير سازماني و تصميم گيري، در سازمان هايي با سـطح بـالايي از تنـوع آرا و عقايـد،تشديد مي شود. همچنين اين پيامدها، مهم ترين مانع در برابر محيط هايي است كه سرعت تغييـرزيادي دارند (نيمث و استو، 1989).
گرايش سازمان ها بـه عـدم ترغيـب كاركنـان بـراي بيـان افكـار و ارائـة بـازخور، نـه تنهـاتصميم گيري و تغيير سازماني را با خطر مواجه مي كند، بلكـه موجـب واكـنش هـاي نـامطلوبي از جانب كاركنان مي شود. بر اساس پژوهش هاي انجام شده سه دسته از اين واكـنش هـاي رفتـاريعبارت اند از: 1. كاركناني كه احساس مي كنند قدرشان دانسته نمي شود؛ 2. كاركناني كه احسـاسعدم كنترل بر امور مي كنند و 3. كاركناني كه ناهماهنگي شناختي را تجربه مـي كننـد . ايـن سـهپيامد خود به پيامدهاي ثانويه ميانجامند كه در مجموع تحليل اثربخشي سازمان را به دنبال دارند (رايان و استرايچ، 1991).
تحقيق در خصوص رفتارهاي فرا شغلي در محيط كار بيشترين توجه را در سال هاي اخير بـهخود جلب كرده است كه با عنوان رفتار شهروند سازماني1 شناخته مي شود. مجموعـة رفتارهـاييكه جزء الزامات رسمي سازمان و انجام شغل نيسـتند ، امـا بـه اثربخشـي كـار و سـازمان كمـكمي كنند. به چنين رفتاري، رفتار شهروندي سازماني يا (سندرم سرباز خوب) گفته مـي شـود . طـييك فراتحليل از تحقيقات مربوط به 15 سال اخير در زمينـة رفتـار شـهروندي سـازماني، ميـزانتأثيرگذاري تعدادي از متغيرها بر ابعاد مختلف رفتار شهروندي سازماني ترسيم شد. در ايـن بـينمتغيرهاي مرتبط با شغل نظير رضايتمندي دروني شغلي، يكنواختي شـغلي و بـازخورد شـغلي بـا رفتار شهروندي سازماني رابطة همساز داشتند (پودساكوف، مكنزي، پاين، باچراك و پين، 2000).
پيشينة تجربي
گذري بر پژوهش هاي پيشين، رهيافت اين پژوهش را ملمـوس تـر كـرده و خلأهـاي موجـود درراستاي اين پژوهش را شفاف مي كند. دامغانيان و روزبان (1394) در پژوهشي با عنوان »بررسـيعلت سكوت كاركنان در ارتباط با مدير مستقيم« نشان دادند سبك رهبري با سكوت كاركنان در سازمان رابطة مثبت و معنادار دارد. نتايج پژوهش قنبري، زندي، محمدي، احمديان فر (1394) بـاعنوان »تسهيل آواي سازماني از طريق رهبري قابل اعتماد« نشان داد مديران مي توانند با تأكيـدبر چشم انداز اخلاقي، شـفافيت ارتبـاطي و پـردازش متـوازن اطلاعـات، زمينـة ابـراز ايـده هـ ا و بهره مندي از همة ظرفيت هاي كاركنان را فراهم آورند. از نتايج پژوهش هادوي نـژاد و بهـارلويي(1394) با عنوان »رفتارهاي منافقانه در ارتباطات بين فردي در سازمان: پيشـايندها و پيامـدهايسازماني« برآمد كه سه متغير جو سكوت، ارتباطات بين فردي سياسي و ضعف قانوني ـ نظـارتي، پيشايندهاي رفتارهاي منافقانه در ارتباطات بين فردي در سازمان اند و دو متغير سكوت سـ ازماني و زوال اعتماد بين فردي، پيامدهاي آن محسوب مي شوند. نتايج پژوهش صـلواتي، ياراحمـدي وسيدهاشمي (1393) با عنوان »ارتباطات اثربخش و سكوت سازماني در شبكة بانكي كشور: مورد مطالعه شهرستان سنندج« نشان داد رابطة معناداري بـين ارتبـاط اثـربخش سـازماني و سـكوتسازماني در جامعة آماري پژوهش آنان وجود دارد. افخمي اردكاني و خليلـي صـدرآباد (1393) در پژوهشي با عنوان »بررسي رابطه بين عوامل شخصيتي و سكوت كاركنان دانشي« نشـان دادنـدابعاد شخصيتي برون گرايي، گشودگي و وظيفه شناسي، رابطة منفي و معناداري با سـكوت برقـرار ميكند، در حاليكه بين سازگاري و سكوت، رابطة مثبت و معناداري وجود دارد. يافته هاي زارعـيمتين، طاهري و سيار (1391) در پژوهشي با عنوان »بررسي و تبيين عوامل ايجادكنندة سـكوتسازماني از ديدگاه مديران و كاركنان بر مبناي مـدل سـه شـاخگي« نشـان داد عوامـل رفتـاري،ساختاري و زمينه اي از نظر كاركنان و مديران در ايجاد سكوت سازماني تأثيرگذارند. دانايي فـرد وپناهي (1389) در پژوهشي با عنوان »تحليل نگرش هاي شـغلي كاركنـان سـازمان هـاي دولتـيتبيين جو سكوت سازماني و رفتار سكوت سازماني« نشان دادند بين ابعـ اد جـ و سـكوت (نگـرشمديريت عالي به سكوت، نگرش سرپرستان به سكوت و فرصت هاي ارتباطـاتي) و نگـرش هـايشغلي كاركنان با رفتار سكوت كاركنان، رابطة معناداري وجود دارد. يافته هاي جالب تـوجهي نيـز در پژوهش هاي خارجي مرورشده وجود داشت. براي مثال، ليو و همكاران (2015) با بيـان اينكـهآواي سازماني به هدف حساس است؛ به دو دسته آوا اش اره كردهاند: آوا در ارتباط با همتايـان، آوا در ارتباط با مافوقان. سبك رهبري تحول گرا هر دو دسته را تسهيل خواهد كرد. نتـايج پـژوهشلي و سان (2015) با عنوان »رهبري سنتي چيني و صداي رفتـار كاركنـان« نشـان داد، رهبـرياقتدارگرايانه با آواي سازماني رابطة منفي دارد. در اين ميان فاصله، قـدرت ايـن رابطـه را تعـديلكرده است.
در مطالعاتي كه تاكنون انجام شده است، برخي از عوامل سكوت سازماني شناسايي و گزارش شده اند. موضوع سكوت سازماني در ادبيات پژوهش داخلي و خارجي در سال هاي اخير در كـانونتوجه محققان قرار گرفته است؛ اما در اين ميـان مـدل جـامعي كـه عوامـل مـؤثر را در سـازمانرسانه اي شناسايي كرده باشد، ديده نشد. پژوهش هاي بررسي شده اغلب به واسطة روش هاي كمي به رابطه سنجي يا اثرسنجي يكي از ابعاد رفتار سازماني با سكوت كاركنان پرداختـه انـد و بررسـيتجربة مستقيم كاركنان از پديدة سكوت در اين ميان از نظرها دور مانده اسـت؛ از طرفـي ديگـر، اين پژوهش در سازمان هاي رسانه اي كه نيروي انساني در خط مقدم فعاليت قرار دارنـد ، صـورتنپذيرفته است. هكتارها زمين و ده ها طبقه سـاختمان و ميلياردهـا تومـان سـرمايه و تجهيـزات، نمي توانند موجب موفقيت سازمان رسانه اي چون صدا و سـيما شـوند . سـازمان صـدا و سـيما در صورتي مي تواند در رقابت با ساير رسانه هاي موجود در سپهر رسانه اي كشـور و جهـان مـوفقيتيكسب كند كه ارزش نيروهاي انساني خود را درك كرده و بتواند ايشان را به مشـاركت فعالانـه وحداكثري در بهبود عملكرد و فرايندهاي سازماني تشويق كند. در اين صورت است كه مـي تـوانسكوت سازماني كاركنان را شكست و آواي سازماني را در سازمان شنيد. از اين رو پيمودن مسـيرتغيير، تحول و يادگيري سازماني در محيط پيچيده و متغير رسانه اي كنوني، بـه شـناخت عوامـلتأثيرگذار بر نيروي انساني نياز دارد.
جدول 1. يافته هاي پژوهش هاي داخلي و خارجي
عوامل شناساييشده پژوهشگر
سبك رهبري آمرانة مدير، نحوة برخورد، نگرش و رفتار مدير بهعنوان عوامل مـؤثردر سكوت كاركنان شناسايي شده است. دامغانيان و روزبان (1394)
بين رهبري قابل اعتماد و ابعاد آن با آواي سازماني و ابعاد آن، همبستگي مثبـت ومعناداري وجود داشته است. قنبري و همكاران (1394)
سه متغير جو سكوت، ارتباطات بين فـ ردي سياسـ ي و ضـ عف قـ انوني ــ نظـارتي، پيشايندهاي رفتارهاي منافقانه در ارتباطات بين فـردي در سـازمان انـد و دو متغيـرسكوت سازماني و زوال اعتماد بين فردي، پيامدهاي آن محسوب مي شوند. هادوي نژاد و بهارلويي (1394)
ابعاد شخصيتي برونگرايي، گشودگي و وظيفه شناسي رابطة منفـي و معنـاداري بـا
سكوت داشت؛ در حاليكه بين سازگاري و سـكوت ، رابطـة مثبـت و معنـادار وجـودداشته است. افخمي اردكاني و خليلي (1393)
بين سكوت سازماني با ابعاد عملكرد سازماني شامل: وضوح نقش، حمايت سازماني، انگيزة كاركنان، مشاركت در تصميم گيري، ارزيابي كاركنان و محيط سازماني رابطة منفي و معنادار وجود داشته است. بزرگ نيا حسيني و عنايتي (1393)
رابطة معناداري بين ارتباط اثربخش سازماني و سكوت سازماني وجود داشته است. صلواتي و همكاران (1393)
ميانگين عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي از نظر كاركنـان و مـديران در جامعـةآماري بيشتر از حد متوسط است و اين سه عامـل، بـه طـوركلي در ايجـاد سـكوتسازماني تأثيرگذار بوده اند. زارعي متين و همكاران (1391)
ادامة جدول 1
عوامل شناساييشده پژوهشگر
روابط معناداري بين فرهنگ سازماني و جو و رفتار سكوت وجود داشته است. دانايي فرد، فاني و براتي (1390)
بين نگرش مديريت عالي و نگرش سرپرستان با رفتار سكوت كاركنان همبستگي مثبت به نسبت شديدي وجود داشته و بين فرصت هاي ارتباطاتي و نگرش هاي شغلي كاركنان با رفتار سكوت كاركنان، همبستگي منف ي به نسبت شديدي بوده است. دانايي فرد و پناهي (1389)
سوءرفتار رهبر ژو، لوي و لام (2015)
سبك رهبري تحولگرا هر دو دستة آوا در ارتباط با همتايان و آوا در ارتباط با مافوقـانرا تسهيل كرده است. ليو، ژو و يانگ (2015)
سبك رهبري اقتدارگرايانه در سكوت كاركنان مؤثر بوده است. لي و سان (2015)
تصور از ناتواني مدير در انجام كار، تصور اينكه جواب مثبتي نمي گيرنـد، تصـور اينكـهممكن است به ديگران آسيب برسد. يلديز (2013)
بين فرصتهاي ارتباطي و رفتار سكوت كاركنان رابطة منفي وجود دارد. رفتار مشاركتي مدير روي عدم سكوت تأثيرگذار بوده است. وكولا و ديميتريس (2005)
پنج ترس افراد از مشاركت در بيان مسـائل منفـي 1. خـراب شـدن تصـوير فـردي؛ 2.
برچسب خوردن؛ 3. خراب شدن روابط؛ 4. تنبيه يا تلافي؛ 5. تأثير منفي بر ديگران، است. موريسن، ميليكن و هولين (2003)
مهمترين عامل سكوت فرهنگ سازماني، بي عدالتي است. پيندر و هارلوز (2001)
روش شناسي پژوهش
با توجه به هدف اصلي اين پژوهش مبني بر شناسايي عوامل مؤثر بر سكوت سـازماني نيروهـايرسانه اي بر مبناي تجربة كاركنان ادارة كل روابط عمومي سازمان صدا و سيما جمهوري اسلامي ايران، به منظور ارتقاي مشاركت كاركنان اين واحد و با توجه به جديد بودن اين موضوع در ادبيات رفتار سازماني در يك سـازمان رسـانه اي، بـا اسـتفاده از رويكـرد كيفـي1 و روش نظريـه سـازيداده بنياد2، پس از بررسي تجربة كاركنان اين واحد، عوامل سكوت سازماني شناسايي شد. در ايـنروش، گردآوري داده ها، تحليل و نظرية نهايي با يكديگر در ارتباط تنگاتنگ هسـتند . پژوهشـگركار را با نظريه اي كه از قبل در ذهن دارد شروع نمي كند ( مگر آن كه منظور او بسط يك نظريـةموجود باشد)؛ بلكه كار را در عرصة واقعيت آغاز مي كند و مي گذارد تا نظريـه از درون داده هـاييكه گرد مي آورد، پديدار شود. نظريه اي كه بدين طريق از دادهها استخراج شـده باشـد، بـهنسـبتنظريه اي كه با كنار هم گذاشتن تعدادي مفهوم بر مبناي تجربه و حدس و گمان ارائه مـيشـود ،
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Qualitative Inquiry
Grounded Theory
ممكن است به واقعيت نزديكتر باشد. نظريه هاي دادهبنيـاد بـه سـبب آن كـه از داده هـا بيـرونكشيده مي شوند، بيشتر مي توانند بصيرت افزا باشند، فهم را تقويت كننـد و راهنمـاي عمـل قـرارگيرند (استراوس و كربين، 1990). در اين پژوهش با 18 نفر از كاركنان مجموعة 140 نفري ادارة كل روابط عمومي صدا و سيما، مصاحبه شده است. بخش عمدة مفاهيم از هشت مصاحبة ابتدايي به دست آمد، اما روند تكميل و بهبود ارتباط مفـاهيم تـا مصـاحبة دوازدهـم ادامـه داشـت. بـراياطمينان از حصول اشباع نظري، مصاحبه ها تا 18 نفر از كاركنان ادامه يافت. مطلع ترين افـراد دراين مجموعه براي مصاحبه هاي ابتـدايي انتخـاب شـدند و اغلـب مصـاحبه شـوندگان چنـد دورة مديريتي در سازمان را گذرانده بودند و نسبت به فعاليت ها و شرايط موجود اشراف زيادي داشـتند .
اين افراد از فهرست مشاركت كنندگان مطلعي كه ميتوانستند امكان كشـف گونـاگوني هـا را بـهحداكثر برسانند و مقوله ها را از لحاظ ويژگي و ابعاد غني تر كنند، انتخاب شدند. مصاحبه به صورت ساختارنيافته و با سؤال هاي باز نسبت به تجربة پديدة سكوت سازماني انجـام گرفـت. اطلاعـاتاصلي اين پژوهش با استفاده از روش مصاحبة عميق جمع آوري شد. اين نوع مصاحبه بـا ماهيـتنظريه پـردازي دادهبنيـاد تناسـب دارد؛ زيـرا محقـق روي سـاخت داده هـا كنتـرل بيشـتري دارد.
سؤال هاي اصلي مصاحبه در خصوص درك مصاحبه شونده از پديـدة سـكوت سـازماني و دلايـلشكل گيري آن در واحد روابط عمومي صدا و سيما براساس تجربة زيستة اين افراد بـوده اسـت و پژوهشگر نسبت به نوع مصاحبه و به اقتضاي شرايط در مصاحبه ها، سؤالات را مطرح مي كند.
جدول 2. روش شناسي پژوهش
ازنظر رويكرد كيفي از نظر ماهيت اكتشافي از نظر هدف كاربردي نوع پژوهش
نظريه سازي داده بنياد روش شناسي پژوهش
مصاحبة عميق (ساختارنيافته) روش گردآوري دادهها
كاركنان ادارة كل روابط عمومي صدا و سيما جامعة مورد بررسي
نمونه گيري نظري روش نمونه گيري
18 نفر تعداد مشاركتكنندهها
پس از پياده سازي دقيق مصاحبه ها با تحليل سطر به سـطر؛ داده هـا بـه واقعـه هـا، ايـده هـا،رويدادها و كنش هاي جدا از هم خرد شدند و به هر يك نامي داده شـد و بـدين ترتيـب مفـاهيمپديدار شدند. بعد از آن نوبت به دسته بندي برخي مفاهيم ذيل مفهوم انتزاعي تر رسيد و مقولـه هـاشكل گرفت. پس از شناسايي مقوله ها، پژوهشگر شروع به پروراندن آن با استفاده از ويژگي هـا وابعاد كرد و با استفاده از تحليل و مقاي سة مراحل، كدگـذاري بـاز و مقـدمات كدگـذاري محـوريصورت گرفت. در اين روند، داده ها جدا از گردآوري و نمونـهگيـري تحليـل نمـي شـوند و در هـرمرحله، تحليل داده هاي پيشين راهي است براي اينكه تصميم بگيريم در ادامه به كدام داده توجه كنيم يا چه نمونه اي را جست وجو كنيم. روش انجام كدگذاري باز در اين پژوهش، تحليل سطر به سطر يافته ها بود كه با بررسي دقيق و نزديك داده ها، عبارت به عبارت و گاه كلمه به كلمه انجام گرفت. براي نمونه يكي از كدگذاري هاي باز بر مبناي بخشي از دادهها به شرح زير است.
جدول 3. كدگذاري باز (نمونه)
كدگذاري باز مقوله ها دادههاي خام
(پاسخ هاي مصاحبه شونده ها)
باورهاي فرهنگي/ تأكيد بر رفتارهاي محافظه كارانه آموزه هاي رفتار محافظه كارانه
نگراني از دست دادن داشته ها
هنجارها و باورهاي كناره گيري كردن
حفظ منافع از طريق سكوت
پدرم گفته با سكوت برو با سكوت بيا به فكـرنان شبت باش.
ضرب المثل هـا و شـعرهاي مـا همـه سـكوتكردن رو تأكيد مي كنند مثـل سـري كـه دردنمي كند چرا دستمال ببندي يا آدمي كـه كـارنمي كند به كسي هم جواب نمي دهد.

كدگذاري حول محور يك مقوله به منظور عمق و ساختار بخشيدن به آن انجام گرفت. در اين زمان، هدف پروراندن بيشتر مقوله هاست و نمونه گيري با رويكـرد مـرتبط سـاختن مقولـه هـا بـهزيرمقوله هاي فرعي شان و كشف نسبت ميان مقوله ها انجام شد. بـراي نمونـه كـدهاي محـوريابتدايي (قبل از اصلاح و تكميل) مبتني بر مصاحبة اول به شرح ذيـل اسـت. همـان طـور كـه درجدول 3 مشاهده مي كنيد، از ميان صحبت هاي مصاحبه شونده و نظرهاي يادداشت شده 18 كد باز استخراج شد كه به دليل همپوشاني، تعدادي از كدها با يكديگر ادغام شدند و هشت كـد محـورياستخراج شد. اين كدها در جدول 4 مشخص شده اند.
جدول 4. فراواني كدهاي استخراجي از مصاحبة اول
كد محوري جديد كد محوري كد باز نظر
– 7 18 32 تعداد
جدول5. كدهاي محوري مصاحبة اول
كدهاي محوري ارضاي نيازهاي فردي
پايين بودن رضايت شغلي
سوءرفتار مديريت،
ويژگي هاي فردي،
عدم جذب و نگاهداشت مناسب نيرو آموزش شغلي ناكافي
ترس از امنيت شغلي
فقدان عدالت سازماني

طي مصاحبههاي بعدي نيز كدهاي باز استخراج شده و بر مبناي مصاحبه هاي قبل، كـدهايمحوري تكميل و اصلاح شدند. پس از آن كه در كدگذاري محوري مقوله هـا بـه صـورت مـنظمپرورده و به زير مقوله ها متصل شدند، مقوله هاي اصلي نيز به يكديگر پيوند خورده و طرح نظري بزرگ تري تشكيل مي شود. با كدگذاري گزينشـي و از راه يكپارچـه سـازي و پـالايش مقولـه هـا،يافته هاي پژوهش در قالب مدلي پيشنهاد شد.
براي افزايش قابليت اعتماد و اعتبار پژوهش، فرايند كدگذاري توسط دو نفـ ر غيـر از كدگـذاراصلي كنترل شد و با توجه به تفاوت اندك در انتخاب عنـاوين كـدهاي محـوري و گزينشـي، از انتخاب مناسب كدها اطمينان حاصل شد. در مسير دستيابي به مدلي كه قابليـت ارائـه را داشـتهباشد، نياز به اصلاح برخي ارتباطات ميان مقوله ها حس مي شد؛ بنابراين دسـته بنـدي هـا بـازبيني شدند و برخي از آنها تغيير يافتند. سعي شد كه ابعاد و ويژگي هـاي برجسـتة هـر مقولـه، در حـدمعقول شناسايي شود و با نشان دادن گوناگوني ها، دقت و صراحت مقوله ها افزايش يابد. به منظور ارزيابي الگو، با مقايسة الگوي به دست آمده با داده هاي خام و داده هاي موجود در بانك اطلاعاتي، ميزان مطابقت الگو با اكثر موارد موجود در داده ها، تحليل شد. همچنين بـا در اختيـار قـرار دادنمدل ترسيم شده به مصاحبه شوندگان و دريافت نظر آنها، انطباق آن بـا مـواردي كـه بيـان كـردهبودند، واكاوي شد. بهره مندي از نظرهاي اصلاحي خبرگان غير شركت كننده نيز، از راه هاي بـالابردن سطح قابل اعتماد بودن مدل به دست آمده، بود.
يافته هاي پژوهش
از ميان نظرهاي متعدد مصاحبه شـوندگان و بـا رويكـرد دسـته بنـدي مفـاهيم در چـارچوب هـايمديريتي، درنهايت 66 مقولة كدگذاري باز شد و در مرحلة بعدي با توجه به ارتباط مقوله ها و طي چندين مرحله، كدگذاري محوري در قالب 28 كد انجام گرفـت . بـا توجـه بـه كـدهاي محـوري بهدست آمده از يافته ها، به منظور پيشبرد فرايند كدگذاري، كدهاي گزينشي به صورت انتزاعي تر در قالب 13 كد دسته بندي شدند و درنهايت با در نظر گرفتن اهداف فرعي پژوهش، هستة مركـزيدر قالب سه دسته عوامل محيطي و فرهنگي، عوامل فردي و عوامل ساختاري از داده ها درآمد.
1. عوامل محيطي و فرهنگي
آنچه از انتزاع و مفهوم سازي مصاحبه ها در قالب عوامل محيطي و فرهنگي به دست آمد، چهار كد گزينشي »توسعه نيافتگي«، »سوءپيشينه هاي فرهنگي«، »برچسب خوردن« و »ضعف فرهنگ كار گروهي« است.
كد گزينشي »توسعه نيافتگي اجتماعي« از كنار هم قرار گرفتن دو كد محوري »عدم توسعه« و »سطح دانش اجتماعي پايين« بـه دسـت آمـده اسـت . فقـدان بسـياري از مؤلفـه هـا همچـونبسته بودن ساختارهاي ارتباطي و بيان تفكر آزادانديشانه، فعاليت هاي سياسي اجتماعي و فرهنگي، ضعف در مشاركت هاي اجتماعي و سطح فرهنگي و سواد پايين كانون هاي جامعه، ضرورت هـاييهمچون اصلاح ساختارهاي ارتباطي، اصلاح نظام آموزشي و گسترش ساختارهاي مدني را تأكيد مي كند.
جدول 6. كد گزينشي توسعه نيافتگي اجتماعي
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل محيطي و فرهنگي توسعه نيافتگي اجتماعي عدم توسعه ساختارهاي استبدادي اجتماعي و سياسي گذشته
ساختارهاي بستة كلامي و ارتباطي
جهان سومي بودن ساختارها
سطح پايين دانش اجتماعي سطح دانش و سواد پايين جامعه
ضعف نظام آموزشي

كد گزينشي »سوءپيشينه هاي فرهنگي« از كنار هم قرار گرفتن دو كد محوري »پنداشت هاي فرهنگي« و »ضعف فرهنگ نقد و ابراز نظر« به دست آمده اسـت . باورهـا و بسـترهاي فرهنگـيطبق گفتة مصاحبه شوندگان تأثير بسزايي در سكوت افراد داشته است.

جدول 7. كد گزينشي سوءپيشينه هاي فرهنگي
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل محيطي و فرهنگي سوءپيشينه هاي فرهنگي پنداشت فرهنگي باورهاي فرهنگي/ تأكيد بر رفتارهاي محافظهكارانه
احساس بالاي فاصلة قدرت
گسترش جو دلسردي و بياعتمادي اجتماعي/ شيوعدروغ، اختلاس، تبعيض ها
يادگيري اجتماعي/ پيشبرد رفتارهاي دوگانه(ريا)
نبود فضاي عقلانيت محـوري در جامعـه و فضـا يي
ضعف فرهنگ نقد و ابراز نظر براي بيان ديدگاه ها
شجاعت نداشتن در بيان ايده ها و مسئوليت پذيري
ضعف فرهنگي در شيوة انتقاد و بازخورد
نبود مشوق هاي لازم در جامعه براي بيان نظر
كد گزينشي »برچسب خوردن« همان طور كـه در جـدول 8 مشـخص اسـت، از همسـويي و
همرنگي با ملاحظات اجتماعي و سياسي براي دوري از برچسب خوردن و پيامـدهاي آن، شـكل گرفته است. متأسفانه در وضعيت فعلي جامعه، همرنگي يا همنوايي افراد تشويق مي شود.
جدول 8. كد گزينشي برچسب خوردن
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل محيطي و فرهنگي برچسب خوردن برچسب خوردن ملاحظات سياسي/ همسو بـودن يـا نبـودن بـارويكردهاي سياسي حاكم
اعتقاد يا عدم اعتقاد به ارزش هاي حاكم
ترس از پيامدهاي اجتماعي و سياسي
ترس از برچسب مخالف

كد گزينشي »ضعف فرهنگ كار گروهي« همـان طـور كـه در جـدول 9 مشـخص اسـت، از مفاهيم مشابه براي انتزاع اين كدها به دست آمده است. ضعف فرهنگ كار گروهي و بـي تـوجهي به منافع جمعي يكي از دلايلي است كه طبق گفتة مصاحبه شوندگان در سـكوت سـازماني مـؤثربوده است.
جدول 9. كد گزينشي ضعف فرهنگ كار گروهي
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل محيطي و فرهنگي ضعف فرهنگ كار گروهي ضعف فرهنگ كار گروهي ميل بـه برجسـتهسـازي فـردي/ حداكثرسـازيمنافع فردي
بي علاقگي به كار گروهي
نداشتن آموزش لازم در كار گروهي
بــي تمــايلي ســازمان بــه انســجام گروهــي/تفرقه افكن و حكومت كن
رقابت طلبي زياد / تعارضهاي مخرب

براي تبيين عوامل تضعيف كنندة روحية كار جمعي بايد به سـاختارهاي اجتمـاعي، سياسـي وفرهنگي جامعه توجه كنيم، زيرا افراد در چارچوب اين ساختارها، فعاليـت هـا و رفتارهـاي خـود راشكل مي دهند.
2. عوامل فردي
براي اطلاع دقيق از نقش عوامل فردي در سـكوت سـازماني، بايـد ويژگـي هـا و متغيرهـاي آنبه درستي شناخته شود. آنچه از انتزاع و مفهوم سازي مصاحبه ها به دست آمـد ، سـه كـد گزينشـي»باورهاي فردي«، »متغيرهاي فردي« و »نيازهاي فردي« اسـت . كـد گزينشـي »نگـرش هـايفردي تقويت كنندة سكوت« از كنار هم قرار گرفتن دو كد محوري »تجربة فردي« و »انتظـاراتفردي« حاصل شده است. پژوهش هاي رفتار سازماني بيشتر بر سه نگرش اصلي مـرتبط بـا كـارمتمركز مي شود: رضايت شغلي، وابستگي شغلي و تعهد سازماني. بنا بر يافته ها، وجـود خـط هـاي قرمز متعدد در روند زندگي اجتماعي و سـازماني، تجربـه هـاي ناكـام از تـلاش بـراي بهسـازي،انتظارات فراتر از موقعيت و اهداف سازماني ميتواند سبب تغيير اين نگرش ها شود.
جدول 10. كد گزينشي نگرشهاي فردي تقويت كنندة سكوت
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل فردي نگرش هاي فردي
تقويت كننده تجربة فردي خودسانسوري / خط قرمزهاي خودساخته
وجود تجربة منفي از بيان نظرها
انتظارات فردي انتظارات فراتر از چارچوب
اهداف متفاوت انتخاب شغل در سازمان

كد گزينشي »ويژگي هاي فردي« همان طور كه در جدول 11 مشخص اسـت بـا دربرداشـتن
مجموعه اي از متغيرهاي فردي كه به نظر مصاحبه شوندگان در سكوت سازماني مؤثر بوده، شكل گرفته است.
جدول 11. كد گزينشي ويژگي هاي فردي
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل فردي متغيرهاي فردي متغيرهاي فردي تأثير سطح تحصيلات بر شيوة انتقاد و شنيدن آن
تأثير تجربه بر عدم سكوت
تأثير تخصص بر عدم سكوت
روحيــه و شخصــيت فــردي در بــرونگرايــي واعتمادبه نفس
تأثير جنسيت / زنان مايل به انزواي بيشتر
تأثير سطح فرهنگي فردي
فقدان ارتباطات مناسب كلامي
كد گزينشي »انگيزش هاي فردي پايين« همـان طـور كـه در جـدول 12 مشـخص اسـت ازمفاهيم مشابه براي انتزاع اين كدها به دست آمده است. ارضا نشـدن نيازهـاي فـردي از عوامـلمتفاوت شكل مي گيرند و بنا به نظر مصاحبه شـوندگان در انتخـاب سـكوت يـا آواي سـازماني وچگونگي آن نقش دارند.
جدول 12. كد گزينشي انگيزش هاي فردي پايين
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل فردي انگيزش هاي فردي پايين انگيزش هاي فردي نگراني از امنيت شغلي
نگراني از آيندة شغلي / پيشرفت
نبود علاقة كاري / ناهماهنگي نيازها و كار
3. عوامل ساختاري
عوامل ساختاري سكوت آميز از پنج كد گزينشي »ويژگي هاي مديريتي«، »بي عدالتي سـازماني «، »ويژگي هاي شغلي«، »فرهنگ سكوت سازماني« و »عـدم مشـاركت سـازماني« تشـكيل شـدهاست. كد گزينشي »ويژگي هاي شغلي نامتناسب« همان طور كه در جدول 13 مشخص اسـت، ازدو كد محوري »عدم جذب و نگاهداشت مناسب نيروها« و »رضايت شغلي پايين« تشكيل شـد ه است. به طوركلي به طراحي مجدد ويژگي هاي شغل بايد به صورت پديدة دوجانبه نگريست كه هم به كاركنان سازمان كمك مي كند نيازهاي خود را برطرف كنند و هم به سازمان اجازه مي دهد كه بهره وري و كارايي را افزايش داده و با رقباي خود رقابت بهتري داشته باشند.
جدول 13. كد گزينشي ويژگي هاي شغلي نامتناسب
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل ساختاري ويژگي هاي شغلي نامتناسب عدم جذب و نگاهداشت مناسب نيرو تناسب نداشتن نيروها با تخصص لازم
آموزش ناكافي مهارتهاي ارتباط شغلي
رضايت پايين فقدان اهميت كاري / غني نبودن كار
كد گزينشي » رفتار سكوت آميز مديران« از كنار هم قرار گرفتن كدهاي مربوط به اين مفهوم حاصل شده است. اين كد انتخابي همان طور كه در جدول 14 مشخص است، از مفـاهيم مشـابهبراي انتزاع اين كدها به دست آمده است. باور مديران نسبت به سـازمان و كاركنـان و همچنـينترس آنان از بازخوردها و نظرها (در نظرها سكوت سـازماني بـه عنـوان عوامـل اصـلي پيـدايشسكوت سازماني عنوان شده بود)، به خوبي در يافته هاي اين بخش مشخص است.
جدول14. كد گزينشي رفتار سكوت آميز مديران
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل ساختاري رفتار
سكوت آميز مديران ويژگي هاي مديريتي علاقة مدير به تكروي در تصميمات و اجرا
خودبزرگ بيني مديران و عدم احساس نياز به مشورت و بازخورد
بهره نبردن مديران از نظرها و بازخوردها و ايجاد سكوت بعدي
نبود فرصت و جلسهاي براي ابراز نظرها توسط كاركنان
انتخاب مديران ارشد از بيرون سازمان و فقـط بـر اسـاس مشـيسياسي
فقدان خصوصيات لازم براي مديريت در مديران / علم مـديريتو ويژگي هاي شخصيتي
تأثير رؤساي ارشد بر روحية بدنة سازمان
عدم دسترسي به مديران ارشد/ دوري از كاركنان داخلي و توجـهبه بيرون از سازمان
توجه صرف مدير به حلقة خودي
واكنش منفي مدير به انتقادها

كد گزينشي »فقدان عدالت سازماني ادراك شده« از كنار هـم قـرار گـرفتن دو كـد محـوري
»سيستم ارزيابي نامناسب« و »بي عدالتي سازماني« حاصـل شـده اسـت. در سـازمان هـايي كـه بي عدالتي وجود دارد، جوي حاكم مي شود كه افراد را از اظهارنظر دربارة مسائل منصرف مي كند و موجب مي شود افراد از بيان ايده ها و نظرهايشان خودداري كنند.
جدول 15. كد گزينشي فقدان عدالت سازماني ادراك شده
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل ساختاري فقدان عدالت سازماني ادراك شده نامناسب بودن
سيستم ارزيابي بي توجهي به شايسته سالاري / روابط سالاري
بي تناسبي تشويق ها و تنبيه ها
ديده نشدن كارمندان در تشويق ها و ارتقاهاي شغلي
نبود سيستم ارزيابي عملكرد مناسب
فقدان عدالت
سازماني احساس بي عدالتي زياد
مشاهدة تبعيض در نظام پرداخت مزايا
مشاهده و احساس تبعيض در روية برخورد

»عدم مشاركت سازماني« طبق نظر مصاحبه شوندگان در انتخاب سكوت و يا آواي سازماني و چگونگي آن نقش دارد. مقوله هاي محدوديت اطلاعات سازماني، عدم شناخت اهداف استراتژي ها و پايين بودن ميزان مشاركت عملي تشكيل دهندة كد محوري و كد گزينشي اين مؤلفه است.
جدول 16. كد گزينشي عدم مشاركت سازماني
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل ساختاري عدم مشاركت
سازماني عدم مشاركت
سازماني محدوديت اطلاعات سازماني/ توجيه افراد نسـبت بـهمواضع سازماني در ميزان كنترل تهديدهاي شـغلي ومشاركت فعال تأثيرگذار است.
مشاركت عملي كم افراد در تصميم ها و اجراي آن
شناخت نداشتن از اهداف، استراتژي ها و موقعيت

در كد گزينشي »نامناسب بودن ساختار سازماني« همان طور كه در جدول 17 مشخص است، عوامل ساختاري مطرح شده است. هر سازمان ساختار متفاوتي دارد و نوع اين ساختارها بر نگرش و رفتار كاركنان و بهره وري و عملكرد آنان اثرگذار است. لازم است كه بين اسـتراتژي و سـاختارسازماني هماهنگي و تناسب برقرار شود؛ زيرا در غير ايـن صـورت سـازمان اثربخشـي خـود را ازدست مي دهد و با كاركنان منفعل مواجه مي شود. پيچيدگي، تمركز و رسميت، سه مؤلفـة اصـليساختار سازماني است كه بر رفتار سازماني كاركنان تأثيرگذار است.
جدول 17. كد گزينشي نامناسب بودن ساختار سازماني
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل ساختاري نامناسب بودن
ساختار سازماني نامناسب بودن
ساختار سازماني وجود سلسله مراتب زياد
پويا نبودن سيستم و بي توجهي به بازخوردهاي سازنده
نبود نظام پيشنهادها و انتقادهاي درون سازماني

طبق گفتة مصاحبه شوندگان، كد گزينشي »فرهنگ سازماني تقويت كنندة سكوت« همان طـوركه در جدول 18 مشخص است، در شكل گيري و ادامة سكوت سازماني تأثير مي گذارد. در جامعة مورد بررسي طبق نظر مصاحبه شوندگان، فرهنگ سازماني قوي و مؤثري بـراي تقويـت سـكوتسازماني وجود دارد كه برخوردهاي سلبي و گزينشي بر حجم اين فضا مي افزايد.
جدول 18. كد گزينشي فرهنگ سازماني تقويت كنندة سكوت سازماني
هستة مركزي كد گزينشي كد محوري كد باز
عوامل ساختاري فرهنگ سازماني تقويت كنندة سكوت فرهنگ سكوت
سازماني جو سازماني پذيرندة انتقاد و اصلاح
برخوردهاي نامناسب با افراد منتقد يا معتـرض / برخوردهـايسلبي
نااميدي از توجه به نظرها و اقدامات عملي

زمينه ها و بسترها نيز نشان دهندة شرايط ويژه اي است كه پديده در آن رخ مي دهد. بـا توجـهبه يافته هاي پژوهش در عوامل علّي شناسايي شده، در دو بستر تغييرات محيطي و سازماني شكل مي گيرد. اين بسترها مي تواند بر شرايط علّي مؤثر در شكلگيري پديدة سكوت سـازماني اثرگـذاربوده و برخي از عوامل را دستخوش تغيير كند.
جدول 19. بستر شكلگيري پديده
بستر شكلگيري پديده بستر تغييرات سازماني بستر تغييرات محيطي
شرايط تعديل گر نيز شرايطي است كه به طور غيرمستقيم سبب تغيير در پديدة مـورد بررسـيمي شود و ريشه در لايه هاي خارجي فرايند مد نظر دارند. اين شرايط در پژوهش حاضر شـامل دوعامل تغييرات كلان سازماني و بحران هاي سازمان صدا و سيما است. طي اجراي ايـن پـژوهش، تغيير مديران ارشد صدا و سيما و به دنبال آن، دگرگـوني رويـه هـاي قبلـي و سـاختار سـازماني، ازجمله دغدغه هايي بود كه كاركنان در مصاحبه به آن اشاره كردنـد. همچنـين تنگناهـاي مـالي بهدليل تناسب نداشتن بودجه سازمان صدا و سيما با هزينه هاي جاري آن كه سبب محـدوديت دراستخدام ها، حقوق و مزايا و پاداش ها شده، برخي نظرها را تحت تأثير قرار داد.
جدول20. شرايط تعديل گر
شرايط تعديلگر
تغييرات كلان سازمان صدا و سيما
167858-25442



قیمت: تومان


پاسخ دهید