Journal of Public Administration ددوی
دانشكدة مديريت دانشگاه تهران دورة 8، شمارة 1 بهار 1395
ص. 180- 167

بررسي تأثير اقدامات مديريت منابع انساني بر رضايت شغلي
(مطالعة موردي: كاركنان دانشگاه تهران)
سعيد صادقيان قراقيه1، صابر شكري2، زهره شاكري3، گل آرا پورمجرب4
چكيده: هدف پژوهش حاضر، بررسي تأثير اقدامات مديريت منابع انساني بر رضايت شـغلي درميان كاركنان دانشگاه تهران است. اين پژوهش توصـيفي اسـت و بـه روش پيمـايش ، بـا ابـزارپرسشنامه انجام شده است. همچنين از حيث هـدف كـاربردي اسـت؛ زيـرا نتـايج آن در بهبـوداقدامات براي رفاه منابع انساني در دانشگاه تهران كـار برد دارد؛ جامعـ ة آمـاري تحقيـق ، شـاملتمامي كاركنان دانشگاه تهران (كارمندان و مديران) است كه درمجموع، 4000 نفرند. با استفاده از روش نمونه گيري تصادفي طبقه اي متناسب و با فرمول كوكران، نمونه اي به حجـم 384 نفـربهدست آمد، اما با توجه به تجربة محققان، تعداد بيشتري پرسشنامه پخش شد و درنهايت، 400 نفر به عنوان نمونة اين تحقيق درنظر گرفته شدند. تجزيه و تحليل اطلاعات با اسـتفاده از روشمدل سازي معادلات ساختاري، نرم افزار ليزرل 54/8 و تكنيك تحليل مسـير انجـام شـد. نتيجـة تجزيه و تحليل اطلاعات استنباطي بيانگر تأثير مثبت و معنادار بـه كـارگيري اقـدامات مـديريتمنابع انساني بر بهبود رضايت شغلي در دانشگاه تهران است.

واژه هاي كليدي: اقدامات مديريت منابع انساني، رضايت شغلي، دانشگاه تهران.

مربي گروه مديريت، دانشگاه پيامنور، تهران، ايران
مربي گروه حسابداري، دانشگاه پيامنور، تهران، ايران
مدرس مدعو گروه مديريت، دانشگاه پيامنور، تهران، ايران
دانشجوي دكتري مديريت دولتي، پرديس ارس، دانشگاه تهران، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 24/06/1394 تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 25/09/1394 نويسندة مسئول مقاله: سعيد صادقيان قراقيه
E-mail: saeidsadeghiang@gmail.com
مقدمه
امروزه ايجاد واحدي به نام مديريت منابع انساني با مشكلي مواجه است كه كمتر سـازماني از آن مشكل مبرا مانده و آن اين است كه اين واحد در بيشتر سازمان ها بهخصوص سازمان هاي دولتي مانند دانشگاه ها، بيمارستان ها و… هزينهزاست. اين انتقاد تقريباً صحيح است؛ زيـرا معمـولاً تـأثيراقدامات منابع انساني و واحدهاي تابعه، ملموس و روشن نيست. اين درحـالي اسـت كـه امـروزهتغييرات در محيط تجارت1 ايجاب مي كند سازمان ها بيش از ايجاد يـك رونـد مناسـب در رفتـاركاركنان و بهبود فرايندهاي مختص آنان، به كاهش هزينهزايـي بپردازنـد؛ حتـي اگـر بـه قيمـتكاهش توجه به اخلاقيات و منابع انساني در سازمان باشد. اين موضـوع ، بـي رحـم تـرين قسـمتتجارت و سودزايي در سازمان هاست (بكر و گرهارت، 1996).
از طرفي پژوهشها نشان مي دهد اگر مفاهيم مديريت منابع انساني در سازمان نهادينه نشده باشد، نمي توان به مسائلي مانند عملكرد، سرماية اجتماعي و… دست يافـت و هزينـه هـاي مزبـوربيش از حد تصور خواهد بود (اولريچ، 1997: 1)؛ بنابراين، مديريت منابع انساني با ارتقاي كـاراييسازمان و درآمدهاي آن، بر عملكرد سازمان مؤثر است (همان).
امروزه بسياري از سازمان ها بهدنبال بهبـود عملكـرد هسـتند. بـا توجـه بـه تقاضـاي بـالايمحصولات و خدمات ارائهشدة سازمان ه ا و تغييرات محيطي فراوان، نـه تنهـا ارائـة محصـولات ونحوة اين ارائه مهم نيست، بلكه به كارگيري اقدامات2 مناسب با توجه به اهداف سـازمان درقبـالمنابع انساني و اهداف سازماني و عملكردي3 نظير تحقق مأموريت هاي سازماني4 و چشماندازهاي سازمان نمود بيشتري يافته است. از اين رو، توجه به عوامـل انسـاني5 مـرتبط ، بـا بـرآوردهكـردناهداف و مأموريت هاي سازماني نمود بيشـتري يافتـ ه اسـت (بكـر و گرهـارت، 1996؛ كـارنوال،2003؛ دنهارت و دنهارت، 2003).
مديريت منابع انساني و سيستم حاكم بر آن در دانشگاه تهران، از اقداماتي استفاده مـي كننـدكه آن ها را اقدامات مديريت منابع انساني مي نامند. اين اقدامات شامل جذب، پاداش و… هسـت ند كه بر عملكرد سازماني دانشگاه تهران اثرگذارند. رضايت كاركنان شامل ابعادي نظير جو سازمان، نوع شغل، فرصت پيشرفت، سبك هاي رهبري و… اسـت . مسـئلة ايـن تحقيـق، رضـايت شـغلينامطلوب كاركنان دانشگاه تهـران اسـت كـه بيشـتر در سـازمان هـا و محـيط هـاي آكادميـك و
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Business environment
Practices
Performance objectives
Organizational mission
Human factors
بوروكراتيك موجود است و محققان با بررسي هاي ميداني و پرسش از خبرگان اين حوزه از وجود آن مطلع شده اند؛ بهدليل محدوديت هاي مالي و زماني، اين مسئله در دانشگاه تهران بررسي شد.
رضاي ت اندك شغلي، ناشي از سيستم انتخاب كاركنان غيردانش محور و بـدون رويكـرد منسـجماست. اين موضوع در مصاحبة محققان با مديران منابع انساني دانشگاه تهران براي يافتن اقدامات مديريت منابع انساني مشهود بوده است. پژوهش حاضر، بهدنبال بررس ي تأثير ابزارهـاي مـديريتمنابع انساني بر رضايت شغلي در ميان كاركنان دانشگاه تهران است.
پيشينة پژوهش
ابزارها (شيوه ها)ي مديريت منابع انساني
راس (1981) مديريت منابع انساني را رويكردي جامع به مـديريت افـراد مـي دانـد كـه فراتـر ازكاركردهاي كارگزيني سنتي است. وي استدلال مي كنـد كـه مـديريت منـابع انسـاني، داراي دو هدف است: انگيزش و توسـعة انسـاني و ارتقـاي عملكـرد و بهـره وري سـازمان . تـا زمـاني كـهسرپرستان و مديران، شيوه هاي مؤثر مديريت منابع انساني را در خود پرورش ندهند و آنها را به اجرا نگذارند، سازمان به اين اهداف دست نمييابد.
در دهة اخير، تأكيد بيشتر محققان مديريت منابع انساني بـر تـأثير اقـدامات مـديريت منـابعانساني بوده است، در جهتي كه با عملكرد سـازماني 1 همسـو باشـد (مـك دافـي، 1995). آن هـامفهومي را با عنوان بهترين اقدامات2 مطرح كردند كه بعدها با عنـوان اقـدامات مـديريت منـابعانساني نوآورانه3 مطرح شد؛ بدينمعنا كه بعضي از اقـدامات (ابزارهـا )، از سـاير ابزا رهـا بهتر نـد وسازمان ها بايد از اين اقدامات پيروي كنند. تقريباً همة سازمان ها ترغيب شدند اين ابزارها را بهكار گيرند (دلري و دوتي، 1996). اتخاذ اين ابزارها و اقدامات به كاهش هزينه ها، افزايش درآمـدها وساخت و مديريت منابع انساني كارا در سازمان ها منجر شد (بهترين ابزارها در ايـالات متحـده درصنعت اسكان4، 2000).
دريفوس و ونيارد (1996) به اين نتيجه رسيدند كه آموزش و توسعه، با بهبود عملكرد كيفـيمحصول نهايي، رابطهاي همبسته و معنادار دارد. آموزش، يكي از مهم ترين اقدامات منابع انساني است. اقدامات ديگري نيز وجود دارد كه بيشتر تحقيقات نشان مي دهند تمامي آن ها بـر عملكـرد
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Organizational performance
Best practices
Innovative HRM practices
Best Practices in the U.S. Lodging Industry
سازمان و ادراك كاركنان از اين عملكرد مؤثرند كه در بخش هاي ديگر، به طور مبسوط به آن هـا مي پردازيم.
ادبيات وسيعي درمورد اقدامات مديريت منابع انساني وجود دارد. اين اقدامات شامل استخدام، گزينش، جبران خدمتي و طراحي شغلي و هنوز هم در اختيار بخش منابع انسانيانـد . بـااين حـال،روند اخير بهسمت واگذاري بسياري از كارها و مسئوليتهاي مديريت منابع انساني به سرپرسـتانو مديران خطي پيش مي رود. در اين مرور، درمورد آن دسته از شيوه هـاي عمـل كـه همـواره درحيطة مسئوليت سرپرستان و مديران خطي بوده است، بحث مي شود و بـه شـيوه هـايي پرداختـهميشود كه بخشهاي مديريت منابع انساني (HRD) به خط [عملياتي] واگذار كرده اند.
بـه سـخن دلـري و دوتـي (1996)، شـيوه هـاي مـديريت راهبـردي منـابع انسـاني شـامل عملكردهايي هستند كه بهلحاظ نظري و تجربي، با كل عملكرد سازماني ارتبـاط دارنـد. دلـري ودوتي، هفت شيوه را مشخص كرده اند: فرصت هاي حرفه اي داخلي، نظـام هـاي رسـمي آمـوزش،اقدامات ارزيابي، مشاركت در سود، امنيت شغلي، سازوكارهاي بيان ديدگاه و شرح وظايف شـغليكه بر عملكرد سازماني تأثيرگذارند. ساير پژوهشگران نيز شيوه هاي مشابهي را پيشنهاد كرده اند و اين يافته ها به شكلي فراگير در نوشته هـاي مختلـف مشـاهده مـي شـود؛ بـراي نمونـه، ديلـي وهمكارانش (2002) مطالعه اي انجام دادند و در آن، به بررسي ادراك (برداشت از) اين شيوه هـا درميان كارشناسان خدمات اجتماعي شهرستان در ايالت كاروليناي شمالي پرداختند. اين مطالعه طي قراردادي با ادارة خدمات انساني كاروليناي شمالي انجام شد. فرضية محققان اين بود كه مديريت راهبردي منابع انساني، نقش مهمي در انجام اصلاحات رفاهي ايفا مي كند. بااين حال، نتيجة ايـنمطالعه آن بود كه در عمل، كاربرد مديريت راهبردي منابع انساني، در اين سازمان محدود است.
رضايت شغلي
لاك (1969) رضايت شغلي را حالت لذت و انبساط خاطري ميداند كه به فردي به دليل كاربست ارزش هايش در يك شغل دست ميدهـد . بـه بيـان وي، افـراد مختلـف ميـزان رضـايت خـود رابه صورت هاي مختلفي مي سنجند. تحقيق لاك در زمينة رضايت شغلي، بر آن دسته از ارزش هاي شخصي تمركز دارد كه معرف رضايت شغلي فرد است. آروي (1995) نيز رضايت شغلي را حالتي احساسي يا عاطفي ميداند كه فرد درپي ارزيابي كلي شغلش تجربه مي كند.
به سخن باربر (1986)، محققان پژوهش هاي فراواني را در زمينة رضايت شغلي انجام دادهاند؛ بااين حال، مطالب نسبتاً اندكي دربارة كاركنان خدمات انساني منتشر كرده اند. باربر در بررسي يك سازمان بيمة اجتماعي دولتي دريافت كه كاركنان از شغل خود رضايت ندارند. وي نتيجـه گرفـت كه براي بهبود عملكرد و درنتيجه، افزايش ميزان رضايت شغلي، تغييري در فلسـفة مـديريت بـاهدف انگيزش و ارزيابي كاركنان ضرورت دارد.
اقدامات مديريت منابع انساني و رضايت شغلي
مطابق ادبيات اخير، منابع انساني، هم كليد موفقيت سازمان هـاي بخـش خصوصـي و هـم كليـدموفقيت سازمان هاي بخش دولتي است. يكي از باورهاي عمومي آن است كه كاركنان منابعي را براي سازمان فراهم مي آورند تا بتوانند به طور مؤثر، تلاش خود را بر اهداف، مأموريتها و ديدگاه سازمان متمركز سازند. همچنين مديريت منابع انسـاني ، عامـل تعيـين كننـدة نهـايي در عملكـردسازماني محسوب مي شود. بسياري از سازمان ها اقداماتي براي تقويت عملكرد در پيش گرفتهانـد تا عملكرد سازماني را بهبود بخشند (دليني1 و هيوزليد، 1996؛ كاله برگ و مؤدي، 1994). اولريك (1997) به بررسي رابطة آن دسته از اقدامات مديريت منـابع انسـاني پرداخـت كـه بـه عملكـردمبتني بر كسب وكار مربوط اند. اين پژوهشگر دريافت كه بسياري از مطالعات دربارة اقدامات منـابعانساني، بر عوامل گوناگوني تكيه داشته اند و تصور بر اين بوده است كه اين عوامل بر پيامـدهايسازماني خاصي تأثيرگذارند. براي نمونه، او دريافت كه در اين مطالعات، آموزش و توسعة انسـانيو جبران خدمتي، با بازدهي و بهره وري پيوند زده شده اند. ساير مطالعات، بـر بررسـي شـيوه هـايمديريت منابع انساني در صنايع خصوصي ويژه اي تمركز داشته انـد . اولريـك نتي جـه گرفـت كـهمطالعات دهة 1960 علي رغم تمركز بـر سـازمان هـاي خصوصـي، در حقيقـت در موفقيـت همـة سازمان ها حائز اهميت بوده اند و شيوه هاي مديريت منابع انساني در سازمان هاي مختلـف متنـوعبوده است. اقدامات منابع انساني، در همة سازمانها بر نگرش كاركنان تأثيرگذارند.
همان طور كه اشاره شد، اقدامات مديريت منـابع انسـاني، بـر عمل كـ رد سـازماني مـؤثر اسـت؛عملكرد سازماني عموماً مشتمل بر دو وجه عملكرد مالي و عملياتي است (وانگ و وانگ، 2010). مي توان چنين استدلال كرد كه اقدامات منابع انساني، بر عملكرد عملياتي مؤثرند؛ زيرا فرايندهاي درون سازماني را بيشتر تغيير ميدهند و تبيي ن ميكن نـد (احمـد و شـرودر، 2003). ايـن موضـوع، بهبود نگرش ها را نيز برعهده دارد و يكي از اين نگرش ها به شغل يا عملكرد شغلي است (مورات و همكاران، 2014) كه احتمالاً بر آن تأثيرگذار است. بدينترتيب، فرضية زير مطرح ميشود:
اقدامات مديريت منابع انساني، بر رضايت شغلي در ميان كاركنان دانشگاه تهران تأثير مثبـتو معنادار دارد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Delaney
تشكيل چارچوب نظري
هدف كلي مديريت منابع انساني، اطمينان از اين است كه سـازمان از طريـق افـراد بـه موفقيـت دست مييابد. به سـخن اولـريش و ليـك (1990)، »نظـام هـاي مـديريت منـابع انسـاني منبـعتوانايي هاي سازمانياي هستند كه به سازمان ها اجازة يادگيري و سرمايه گذاري روي فرصت هاي جديد را مي دهند.« اقدامات خاص منابع انساني، مبنـاي ويژگـي هـايي اسـت كـه نحـوة رقابـتسازمان ها را تعيين ميكنند (كاپلي و كروكر- هافتر، 1996).
تحقيقات جامع نشان دادند كه اين اقدامات، تأثير چشمگيري بر عملكرد سازماني دارند. هدف راهبردهاي مديريت منابع انساني، حمايت از برنامه ها براي بهبود اثربخشي سازمان از طريق ارائة سياست هايي در آن حوزه ها با عنوان دانش، مديريت، مديريت استعداد و ايجاد »فضـاي مطلـوبيبراي كار«1 است. همان طوركـه پارسـل و همكـاران (2003) مـي گوينـد، ايـن »ايـدة بـزرگ«2 دربرگيرندة »ديدگاهي دقيق و ارزش هايي يكپارچه«3 است.
اقدامات منابع انساني، به طوركلي در تحقيقات مختلف، عناوين مختلفي دارند. مهم ترين آن ها عبارت اند از: آموزش و توسعه4، انتخاب (گزينش)5، تشويق6، ارزيابي عملكرد7و… . بعضـ ي از ايـن ابزارها به طور اختصاصي عملكرد واحد را بهبود مي دهند و بر عملكرد تـأثير دارنـد؛ بـراي مثـال، آموزش كاركنان يك سازمان در هر سطحي از لايه هاي سازمان، به بهبود عملكرد منجر خواهـدشد. اين مسئله در محيط هاي آموزشي تأييد شده است (فولد، 1926). همچنين تحقيقـات نشـانمي دهند كه اقدامات مديريت منابع انساني، بر عملكرد سازمان تأثيرگذار است (گـلاده و ايـوري، 2003). درحقيقت، هرگاه سازماني به كاركنانش آموزش دهد، سيستم استخدام و گزينش را بهبود دهد و همواره از عملكرد بازخورد داشته باشد، خواهد توانست به بهبود عملكردش اميـدوار باشـد.
آموزش و توسعه به طوركلي با بهبود همراه است؛ زيرا اگـر سـازمان را مجموعـه اي از اسـتعدادهامتشكل از كاركنان درنظر بگيريم، در همين سطح، مديريت استعدادها و اتخاذ راهبردهاي مناسب در بهره گيري از اين استعدادها به كمك آموزش مي توانـد عملكـرد محـيط هـاي آموزشـي نظيـردانشگاه را بهبود دهد (بكر و گرهارت، 1996).
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
A great place to work
Big idea
Clear vision and a set of integrated values
Training & Development
Selection
Reward
Performance Appraisal
اين اقدامات به طوركلي، سبب رضايت كاركنان خواهند شد؛ زيرا درصورتي كه سيستم بهينه و عادلانه اي در فرايندهاي يك سازمان وجود داشته باشد و بتوان در اين سيستم رشـد كـرد، همـةافراد با هر ميزان انگيزه و پتانسيل و با هر جايگاهي در سلسـله مراتـب سـازمان تـوان پيشـرفتي متناسب با ظرفيت آن سازمان خواهند داشت. به هرحال ا ين افراد از شغل خود كاملاً رضايت دارند (راس، 1981). از طرفي پيش تر رضايت شغلي، احساس مثبت فرد دربارة شغلي مشخص تعريـفشده است. درصورتي كه اين احساس، نيازهاي فردي1 كاركنان را برآورده كند، اين نيازهـا نـوعيبينش براي همسودانستن اهداف فردي با اهداف سازماني به افراد ميدهد. چنين روحيهاي سـب ب تلاش بيشتر اين كاركنان درجهت بهبود عملكرد سازمان مي شود و درنتيجه، بر عملكرد سازماني اثر ميگذارد (هاگمن و هادلي، 1993).
روش پژوهش
پژوهش حاضر از حيث هدف، كاربردي و از جهت نحوة گردآوري داده ها توصيفي (غيرآزمايشـي ) است و از شاخة مطالعات ميداني بهشمار مي آيد. همچنين از حيث ارتباط بين متغيرها از نوع علي و روش آن پيمايشي است. مهم ترين مزيت تحقيقات پيمايشي، قابليت تعميم نتايج آن هاسـت . در اين تحقيق، اقدامات مديريت منابع انساني متغير مستقل و رضايت شغلي متغير وابسته محسـوبمي شود. جامعة آماري اين پژوهش، مـديران و كاركنـان دانشـگاه تهـران هسـتند كـه براسـاساستعلام از كارگزيني، تعداد آن ها حدود 4000 نفر است.
براي تعيين حجم نمونه در جامعـة محـدود، از فرمـول كـوكران و جـدول مورگـان اسـتفادهمي شود. در اين تحقيق، از فرمول مناسب كوكران در مقياس ترتيبي بهترتيـب زيـر اسـتفاده شـد (بكر و گرهارت، 1996).
رابطة 1) (− 1) 2
=

كه در اين فرمول: N حجم جامعه؛

اندازة متغير در توزيع نرمال كه از جدول در سطح احتمال مورد نظر استخراج مي شود. مقدار آن با درنظرگرفتن سطح اطمينان 95/0 معادل 96/1 اسـت؛ P نسبت موفقيت جامعه كه از آنجاكه تعداد آنان نامشخص است، آن را برابر با 5/0 قرار مي دهند تا
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Individual Needs
حجم نمونه در حداكثر مقدار خود محاسبه شود و خطا به حـداقل برسـد؛ حـداكثر خطـايي كـهپذيرفته مي شود.
با لحاظكردن ميزان خطاي 5/0، احتمال موفقيت 5/0 و جامعة هـدف بـه حجـم 4000 نفـر، تعداد نمونة مورد نياز براي اين پژوهش 350 نفر تعيين شد، اما براساس تجربـة محققـان، بـرايجبران ريزش احتمالي پرسشنامه، به ميزان 25 درصد بيشتر پرسشنامه در ميان كاركنان و مديران دانشكده هاي دانشگاه تهران به روش تصادفي طبقه اي متناسب پخش شد كه درمجموع با توجـهبه تعـداد ، دو ششـم پرسشـنامههـا (140 پرسشـنامه ) بـين مـديران و چهـار ششـم آنهـا (280 پرسشنامه) بين كاركنان توزيع شد. درنهايت، از 420 پرسشنامة توزيعشده، 400 پرسشنامة سـالمبهكار گرفته شدند.
همان طوركه گفته شد، پژوهش حاضر به روش پيمايشي انجام شـده و ابـزار سـنجش در آن، پرسشنامه است. براي سنجش متغير اقدامات منابع انساني، از پرسشـنامه هـا ي غفـاري (1393) و طالقاني و غفاري (2014) استفاده شد كه با روش دلفي دادهبنياد اصلاحشده، روايي بـالا يي دارد.
همچنين براي سنجش رضايت شـغلي، پرسشـنامة اسـتاندارد مينـه سـوتا، بـراي بررسـي روايـيپرسشنامه، ديدگاه متخصصان منابع انساني دانشگاه تهران و براي سنجش پايايي، آلفاي كرونباخ بهكار گرفته شد. نتايج آلفاي كرونباخ به شرح جدول 1 است.
جدول 1. نتايج آلفاي كرونباخ
مقدار آلفاي كرونباخ تعداد سؤالات پرسشنامه/ ابعاد سازه نام عوامل
0/820 12 اقدامات مديريت منابع انساني
0/850 3 جذب منابع انساني
0/720 3 آموزش و توسعة منابع انساني
0/780 3 حفظ و نگهداشت منابع انساني
0/760 3 روابط نيروي كار
0/910 3 رضايت شغلي
0/870 3 نظام پرداخت
0/780 4 نوع شغل
0/840 3 فرصت هاي پيشرفت سازمان
0/910 2 جو سازماني
0/780 4 سبك هاي رهبري سازماني
0/820 3 شرايط فيزيكي
جدول 2. تحليلعاملي تأييدي متغيرهاي مستقل و وابسته (سازه و ابعاد)
t-value ضريب استاندارد ابعاد سازه
9/40 0/89 جذب منابع انساني اقدامات مديريت منابع انساني
10/97 0/28 آموزش منابع انساني اقدامات مديريت منابع انساني
8/47 0/18 حفظ منابع انساني اقدامات مديريت منابع انساني
12/52 0/42 روابط نيروي كار اقدامات مديريت منابع انساني
8/60 0/40 نظام پرداخت رضايت شغلي
11/23 0/51 نوع شغل رضايت شغلي
12/50 0/89 فرصتهاي پيشرفت سازمان رضايت شغلي
24/14 0/93 جو سازماني رضايت شغلي
25/64 0/91 سبكهاي رهبري سازماني رضايت شغلي
28/84 0/91 شرايط فيزيكي رضايت شغلي

جدول 3. ضرايب همبستگي بين متغيرهاي مستقل و متغيرهاي وابسته در سطح اطمينان 95 درصد
عملكرد سازماني اقدامات مديريت منابع انساني نام متغير
0/890 1 اقدامات مديريت منابع انساني
1 0/890 رضايت شغلي

براي تجزيه و تحليل اطلاعات در تحليل مسير، اولين گام، بررسي وجـود رابطـة همبسـتگيبين متغيرهاي تحقيق است و بهدليل نرمالبودن داده ها، از آزمون همبسـتگي پيرسـون اسـتفاده شده است. نتايج اين آزمون براي متغيرها به شرح جدول 3 هستند.
همان طوركه در جدول 3 مشاهده ميشود، وجود همبستگي بين متغيرها تأييد شده است. پس از تأييد وجود همبستگي، از تكنيك تحليل مسير استفاده شد.
امروزه يكي از قوي ترين و مناسب ترين روش هاي تجزيه و تحليل در تحقيقات علوم رفتاري، تجزيه و تحليل چندمتغيره است. هدف از تحليل مسير، شناسايي عليـت (تـأثير ) بـين متغيرهـايمدل مفهومي تحقيق است. مدل ساختاري زير، رابطة ميـان متغيـر مسـتقل »اقـدامات مـديريتمنابع انساني« بر »رضايت شغلي« را نشان ميدهـد . در ايـن پـژوهش ، HRMPS نشـان دهنـدة »اقدامات مديريت منابع انساني« به عنوان متغير مستقل و JS نشانگر رضـا يت شـغلي بـه عنـوانمتغير وابسته است. همان طوركه در شكل هاي 1 و 2 مشاهده مـيشـود، تأييـد يـا رد فرضـيه هـا (روابط) در حالت معناداري مشخص مي شود. به عبارت ديگر، چنانچه عدد معنـاداري بـزرگ تـر از
96/1 يا كوچك تر از 96/1- باشد، فرضيه تأييد مي شود.
شكل 1. مدل سازي معادلات ساختاري درحالت تخمين استاندارد

شكل 2. مدل ساختاري درحالت ضرايب معناداري

در آزمون فرضيههاي تحقيق با استفاده از مدل معادلات سـاختاري، نخسـت آنكـه خروجـينرم افزار نشان دهندة مناسببودن مدل ساختاري برازشيافته بـراي آزمـون فرضـيههاسـت ؛ زيـرا نسبت 2χ به df زير 3 است؛ بنابراين مقدار 2χ مناسب و اندك اسـت (هـوئلتر، 1983). همچنـين ميزان 078/0= RMSEA نشانگر مناسببودن برازش مدل سـاختاري اسـت. بـه عبـارت ديگـر ، داده هاي مشاهده شده به ميزان زيادي بر مدل مفهومي تحقيق منطبـق انـد (لاكوبـوچي، 2010). مقدار AGFI ،GFI و NFI بهترتيب 90/0، 88/0 و 92/0 است كه برازش مناسب مدل را نشان ميدهد. دوم آنكه مقادير ضريب مسـير و آمـارة تـي ، بـه ترتيـب نشـانگر شـدت تـأثير و ميـزان معناداربودن رابطهاند؛ براي مثال، ضريب مسير تأثير اقدامات مديريت منـابع انسـاني بـر رضـايت شغلي، 91/0 و ب ه اندازة 34/5 معنادار است و فرضية تحقيق تأييد شده است؛ بدينمعنا كه با يك واحد افزايش در متغير مستقل يا 100 درصد، ميزان 98/0 واحـد يـا 98 درصـد بهبـود در متغيـروابسته صورت ميپذيرد.
بحث و نتيجه گيري
فرضية پژوهش، به بررسي تأثير اقدامات مديريت منابع انسـاني بـر رضـايت شـغلي در دانشـگاهتهران مي پردازد كه تأثير مثبت آن با مدل سازي معادلات ساختاري تأييد شد. اگرچه تأثير مثبـتبه كارگيري اقدامات مديريت منابع انساني بر بهبود رضايت شغلي كاركنان در تحقيقـات مشـاهده شده است (كارنواله، 2003 ؛ بكر و گرهارت، 1996)، بايد نگاهي فراتر به تـأثير مهـم ايـن متغيـرداشت. اين مطالعه، از نظر اين فرضيه، با تحقيق بكر و گرهارت (1996) همراستاسـت . پـژوهشوي نشانگر يك رابطة همبستگي ميان اين دو متغير است. از طرفـي با يـد نگـاهي سـامانمند بـهاقدامات مديريت منابع انساني و نحوة بهكارگيري آن داشته باشيم؛ زيرا از يك سـو ايـن ابزارهـا
سازمان را متحول ميكنند و از سوي ديگر، هستة مزيت رقابتي بهشمار مي آيند (كاپلي و كروگـر،1996). نتايج اين تحقيق با پژوهش چاين (2004) انطبـاق نـدارد. مطـابق پـژوهش وي، منـابعانساني در يك سازمان دولتي و حتي نيمه دولتي بايد سازمان و اهدافش را بر رضايت فردي ارجح بدانند؛ درحالي كه اين تحقيق، رضايت شغلي را مؤثر مي دانـد و نشـان مـيدهـد ح تـي بـا وجـوداندك بودن اين تأثيرگذاري نميتوان از اهميت آن چشمپوشي كرد؛ بـه طـوري كـه همـان طوركـهاشاره شد، بسياري از تحقيقات به چنين تأثيري اذعان دارند؛ حتي بعضي از آن ها وجود رهبري در سازمان را عنصري مهم در تأثير استفاده از اين ابزارها مي دانند (دلاني و هاسليد، 1996). در ايـنراه و براي استفادة مؤثر از اين ابزارها بايد به پياده سازي سيستم دانش محور استناد كرد. در اجراي چنين سيستمي بايد به تفاوت نگرش افراد و ويژگي هاي جمعيتشناختي توجه داشت؛ زيرا گـاهي كاركنان به پذيرش تغييرات در بخش منابع انساني واكنش نشان مي دهند. دراينصورت، تغييراتي كه مديران و سازمان اعمال مي كنند، بي تأثير خواهد بود (كالبرگ و مؤدي، 1994). پيشنهادها
ايجاد تغيير در مشخصاتي از برگة شرح شـغل درجهـت بهبـود عملكـرد شـغلي و سـازمانيكاركنان دانشگاه تهران؛
تغيير در ساختار جذب كاركنان دانشگاه تهران با رويكرد دانش محور؛
گزينش روان شناختي مديران ارشد منابع انساني، براي حمايت از توانايي هاي كاركنان و رشد و بهبود فرصت هاي شغلي براي آنها.
References
Ahmad, S. & Schroeder, R. G. (2003). The impact of human resource management practices on operational performance: recognizing country and industry differences. Journal of operations Management, 21(1): 19-
43.
Becker, B. E. & Gerhart, S. (1996). The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects, Academy of Management Journal, 39(4): 779–801.
Best Practices in the U.S. Lodging Industry (2000). It’s online on January 2000, from www2.sha.cornell. ehd/best-practices/execsummary.html.
Cappelli, P. & Crocker-Hefter, A. (1996). Distinctive human resources are firms’ core competencies, Organizational Dynamics, 24(3): 7–22.
Carnevale, D. G. (2003). Organizational development in the public sector. First Edition. Westview Press; ISBN-10: 0813398398.
Chien, M. (2004). A study to improve organizational performance: A view from SHRM. Journal of American Academy of Business, 4(1/2): 289-293.
Cooper, L. M. (2011). Human Resource Management Practices, Job
Satisfaction, and Organizational Performance in a Public Social Services Agency. Doctoral Dissertation, University of Laverne, College of Business and Public Management, Department of Health and Public Administration.
Daley, D., Vasu, M. L. & Weinstein, M. B. (2002). Strategic human resource management: Perceptions among North Carolina county social services professionals. Public Personnel Management, 31(3): 359-375.
Delaney, J. T. & Huselid, M. A. (1996). The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal, 39(4): 949-969.
Delery, J. E., and Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Test of universalistic, contingency, and configurationally performance predictions. Academy of Management Journal, 39(40): 802-835.
Denhardt, J. V. & Denhardt, R. B. (2003). The new public service: Serving, not steering. New York, NY: M. E. Sharpe.
Dreyfus, P. L. & Vineyard, M. L. (1996). Impact of employee relations on quality of products in a manufacturing environment. Proceedings of the 1996 Annual Decision Sciences Institute Conference, 1365–1366.
Follett, M. P. (1926). The giving of orders: Scientific foundations of business administration. Baltimore, MD: Williams and Wilkins.
Gelade, G. A. & Ivery, M. (2003). The impact of human resource management and work climate on organizational performance. Personnel Psychology, 56(2): 383-404.
Hugman, R. & Hadley, R. (1993). Involvement, motivation, and reorganization in a social services department. Human Relations, 46(11): 1319-1349.
Kalleberg, A. L., & Moody, J. W. (1994). Human resource management and organizational performance. American Behavioral Scientist, 37(7): 948963.
MacDuffie, J.P. (1995). Human resource bundles and manufacturing performance: organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labor Relations Review, 48, 197–221.
Murat, K. O. Ç., ÇAVUŞ, M. F., & Saraçoglu, T. (2014). Human Resource Management Practices, Job Satisfaction and Organizational Commitment. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 4(9): 178-190.
Ross, J. D. (1981). A definition of human resource management. Personnel Journal, 60(10): 781-783.
Sanford, R. (2009). The impact of activity-based costingon organizational performance. Degree Doctor, Nova Southeastern University, 50-61.
Ulrich, D. (1997a). Measuring human resources: An overview of practice and a prescription for results. It’s online at: http:// www.bls.gov/news.release/ empsit.t01.htm.
Wang, Z. & Wang, N. (2012). Knowledge sharing, innovation and firm performance. Expert systems with applications, 39(10): 8899-8908.
Youndt, M. A. & Snell, S. A. (2004). Human resource configuration, intellectual capital, and organizational performance. Journal of Managerial Issues, 16(30): 337-360.



قیمت: تومان


پاسخ دهید