Journal of Public Administration ددوی
دانشكدة مديريت دانشگاه تهران دورة 8، شمارة 1 بهار 1395
ص. 32- 15

توسع ة منابع انساني با بهرهگيري از طرح توسع ة فردي
در سازمان هاي پروژهمحور
وحيد بيگي1، آرين قليپور2
چكيده: اغلب پژوهش هاي انجامشده در زمينة توسع ة منابع انساني با به كارگيري طرح توسـع ة فردي، بر صنايع آموزش و سلامت متمركز بوده است. هدف اين پژوهش، تبيين فراينـد توسـع ة منابع انسان ي در سازمان هاي پروژه محور با بهره گيري از طرح توسع ة فردي، بـراي درك بهتـر و شناسا يي عوامل اثرگذار بر آن است. بدينمنظور، بـا اسـتفاده از روش نظريـه پـردازي دادهبنيـاد ، داده هاي حاصل از مصاحبه هاي باز و عميق با 12 نفر از كاركنان بخش منـابع انسـاني شـركت نصب نيرو، گردآور ي و تجزيه و تحليل شدند. انتخاب اين افراد، براسـاس نمونـه گيـري نظـر ي صورت گرفت. نتايج نشان مي دهد عوامل فردي، تيمي و سازماني متفاوتي نظير توسـعه جـويي ، مسابقه براي پيشرفت، دريافت بازخورد عملكردي و اجبار بـه توسـعه موجـب مـي شـود افـراد و سازمان ها براي توسع ة شايستگي هاي فردي تلاش كنند. طرح توسع ة فردي، ابـزار ي كارآمـد در هماهنگكردن اين تلاش هاست كه پيامدهايي مطلوب، نظير ارتقاي قابليـت اسـتخدام و بهبـود عملكرد فردي و سازماني يا نامطلوب مانند بروز تعارض هاي عدالت خواهانه به دنبال دارد.

واژه هاي كليدي: توسعة شايستگي ها، توسعة منابع انساني، طرح توسعة فردي، نظريه پـرداز ي دادهبنياد.

دانشجوي دكتري مديريت دولتي، دانشكد ة مديريت دانشگاه تهران، تهران، ايران
استاد گروه مديريت منابع انساني، دانشكد ة مديريت دانشگاه تهران، تهران، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 21/02/1393 تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 06/07/1394 نويسندة مسئول مقاله: وحيد بيگي E-mail: vahidbeygi@ut.ac.ir
مقدمه
امروزه سـازمان هـا در محيطـ ي پيچ يـده، متغ يـر و پو يـا فعال يـت مـي كننـد و پد يـده هـا يي ماننـدجهاني سازي، تحريم ها ي بين المللي، تغيير سلايق مشـتريان و سـرمايه گـذاران و تشـديد فضـاي رقابت ي بازار، بر آنها تأثير مي گذارد. در گذشته، سازمان ها براي كسـب مز يـت رقـابتي، بـه منـابع سنت ي مانند فناوري، منابع طبيع ي و سرما ية مال ي اتكا ميكردنـد كـه امـروزه دردسـترس ا سـت و دستيابي به آنها برا ي سازمان ها ي ديگر نيز امكان پذير است (آگوئينز، گادفرسن و جو، 2012). در اين شرايط، سازمان ها به منابع درون ي و به ويژه سرما ية انسان ي خود نگـاه ي و يـژه دارنـد؛ چراكـهموفقيت آنها مستلزم دراختيارداشتن نيروهايي مستعد و شايسته است. بدين ترتيب، سازمان ها رشد و توسع ة خود را از طريق رشد و توسع ة سرما ية انسان ي پيگير ي م ي كننـد (آگـوئينز، 2005: 172). رشد و توسع ة سرماي ة انساني، در گرو يادگير ي مستمر1 آنهاست كه از طريق دوره هـاي آموزشـي ضمن خدمت و فعاليت ها ي رسم ي و غيررسمي متنوع ديگر ي نظير مربيگـري و يـادگير ي تي مـي مي توان به آن دست يافت (بيوسـرت ، 2011؛ اسـتيوارت و بـرآون ، 2011: 376). از ايـن طريـق ، توانا يي افراد و درنتيجه، توانا يي سازمان برا ي انطباق با تغييرات محيط ي و موقع يـت هـا ي جد يـد، افزايش و دانش سازمان توسعه مييابد (گيبز و سيمپسون، 2003).
از سوي ديگر، با تخصصيشدن مشاغل، تعداد افراد ي كه با تحصيلات عـال ي در سـازمان هـا استخدام مي شوند، بهسرعت درحال افزايش است. توجه صرف به عوامل بهداشـتي و نگهدارنـده مانند حقوق و مزايا و پاداش، انگيزه و رضايت شغلي لازم را در كاركنان تحصيل كـرده و دانشـ ي فراهم نمي آورد. يك ي از مهم ترين عوامل انگيزش ي برا ي آنها، فراهمكردن شرايط بهبود و رشد در قالب برنامه هاي توسع ة منابع انساني است (آگوئينز، گادفرسن و جو، 2012).
در عصر حاضر، توسع ة منابع انساني ابزاري شناختهشده است كه مديران به وسـيل ة آن قادرنـد سازمان هاي امروزي را با ويژگي هايي مانند كانال هاي نفوذ، رشد، اتكـا بـه سـاختارهاي افقـي و شبكه هاي همكار، تفاوت اندك مديران و كاركنان با يكديگر و كاهش تعلـق سـازماني ، بـه طـور كارآمد اداره كنند (سيدجوادين، حيدري و شهبازمرادي، 1388). بي توجهي به توسعة افراد، عواقب ناخوشايند ي دارد. از يك سو، قابليت انطباق سازمان در مواجهه با تغييرات سريع امروز ي كاهش و عملكرد سازمان ي تنزل مي يابد و از سو ي ديگـر ، كاركنـان و منـابع انسـان ي سـازمان ، اسـتعدادها ، شايستگي ها و توانايي ها ي خود را محصور در سـازماني مـي بي ننـد كـه برايشـان فرصـت رشـد و پيشرفت مهيا نمي كند و از اين طريق نارضايت ي و بي انگيزگ ي آنها افزايش مـي ي ابـد (اسـتيوارت و براون، 2011: 376).
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Continuous Learning
معمولاً تلاش هايي كه در سازمان ها براي توسعة منابع انساني صورت مي گيرد، همـاهنگي وانسجام لازم را ندارد و متوليـان آن از ابـزار مناسـبي ماننـد طـرح توسـع ة فـردي 1 (IDP) بهـره نمي گيرند؛ داراي ديد جامع ي نسبت به آن نيستند و از عوامل تسهيل كننده، موانـع يـا پيامـدهاي توسعه شناخت چنداني ندارند. از سوي ديگر، اغلب پژوهش هاي انجام شده درمورد توسعة افـراد و به كارگيري طرح توسع ة فردي، بر حوز ة صنعت آمـوزش و سـلامت متمركـز بـوده اسـت و درك كاف ي از اين فرايند در يك محيط مديريت ي و مربوط ب ه كسب وكار وجود نـدارد (دريسـن ، 2007). در اين پژوهش، به منظور درك بهتر الزام ها، عوامل تأثيرگذار، ابزارها ي مورد استفاده و پيامـدها ي حاصل از فرايند توسع ة افراد، با استفاده از طرح توسع ة فردي، بهدنبال بررس ي و تبيين اين فراينـدهستيم تا بدين وسيله، پژوهش هاي آت ي در حوز ة توسعة فـرد ي كاركنـان در سـازمان بـه شـكل ي منسجم تر، كاراتر و اثربخش تر پ ي گرفته شود. بدينمنظور، كاركنـان شـركت نصـب ن يـرو كـه از سازمان هاي پروژه محور فعال در صنعت انرژ ي است، به عنوان جامع ة آمار ي انتخاب شدند.
پيشينة نظري پژوهش توسع ة منابع انساني
مروري بر مطالعات انجام شده در زمين ة توسع ة منابع انساني نشان مي دهد بـا وجـود تـلاش هـاي بسيار براي تعريف اين مفهوم، تاكنون تعريف مشتركي كه به صـورت جهـان شـمول مـورد قبـول باشد، ارائه نشده است (روشندل اربطاني، شريفي و نرگسيان، 1392). جدول 1 ب عضـي از تعـاريف توسع ة منابع انساني را نشان مي دهد. با توجه به اين تعاريف مـي تـوان در تعريفـي جـامع كـه بـا پژوهش حاضر قرابت بيشتري دارد، توسع ة منابع انساني را مجموعه اي از اقـدامات سـازمان يافتـه براي شناسايي، ارزيابي و توسع ة شايستگي هاي افراد، به منظور بهبود عملكرد فردي و سـازماني و تغييرات سازماني مورد نظر دانست.
همچنين توسع ة منابع انساني را مي توان مانند شكل 1 به صورت يك فرايند بهبود در سازمان تصور كرد. دراينصورت، توسعة منابع انساني، فرايندي پنجمرحله اي است كه در هماهنگي كامل با ساير فرايندهاي سازماني در زمينة سازمان و محيط بيروني، به تحليـل ، هدفگـذاري، طراحـي ، اجرا و ارزيابي برنامه هاي توسع ة كاركنان مي پردازد.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Individual Development Plan
جدول 1. تعاريف توسع ة منابع انساني
تعريف نويسنده
مجموعه اي از اقدامات سازمانيافته كه در زمان مشخصي براي ايجاد تغييرات رفتاري اعمال مي شود. نادلر (1970)
توسعة نظاممند توانمنديهاي مربوط به كار افراد بهمنظور تحقق اهداف شخصي و سازماني. جونز (1981)
شناسايي، ارزيابي و توسعة شايستگيهايي كه افراد به وسيلة آنها شغل فعلي يـا آينـده شـان را انجام ميدهند. مك لگان (1983)
فرايند بهبود عملكرد سازماني از طريق قابليـ تهـاي منـابع انسـاني سـازمان، بـا اسـتفاده از فعاليت هايي مانند طراحي شغل و ايجاد انگيزش. سوانسون (1987)
تجارب يادگيري سازمانيافتة كاركنان در يك محدود ة زماني مشخص به منظور فـراهم آمـدن امكان بهبود عملكرد يا رشد شخصي. گيلــي و انگــلانــد(1989)
توسعة جو يادگيري، طراحي برنامه هاي آموزش، انتقال اطلاعات و تجربيات، ارزيـابي نتـايج ، طراحي كارراه ة شغلي، ايجاد تغييرات سازماني و به كارگيري فعاليت هاي توسعه اي. مـ اركوارد و انگـ ل(1993)
تركيبي از آموزش، توسعة كارراهة شغلي و توسـ عة سـازماني بـراي محقـقسـاختن سـازمان يادگيرنده با درنظرداشتن راهبردهاي سازمان. مارسيك و واتكينس(1994)
فرايند توسعه و رهاسازي تخصصهاي منابع انساني از طريق توسعة سازماني و آموزش منابع انساني به منظور بهبود عملكرد. سوانسون (1995)

شكل 1. مدل فرايندي توسعة منابع انساني منبع: سوانسون و هالتون، 2001: 19
توسعة منابع انساني، مانند ساير حـوزه هـاي مـديريتي ، پـارادايم هـاي پژوهشـي و كـاربردي متعددي دارد. هريك از اين پارادايم ها، ديدگاهي متفاوت به توسع ة منابع انساني دارنـد و اهـداف ،ارزش ها و رهنمودهاي خاص خود را ارائه مي دهند. مي توان دو پارادايم كلي را براي توسع ة منابعانساني تصور كرد (سوانسون و هالتون، 2001: 128):
پارادايم يادگيري: در پارادايم يادگيري، پـژوهش هـا بيشـتر در حـوز ة طراحـي برنامـه هـاي آموزشي، يادگيري و سازمان هاي يادگيرنده، با هدف ارتقاي يـادگيري فـردي و ارتقـا ي عملكـرد فردي و سازماني از طريق يادگيري صورت مي گيرند. همچنـين معمـولاً عوامـل و دسـتگاه هـاي سازماني حمايتكننده از يادگيري، مداخله گر درنظر گرفته مي شوند.
پارادايم عملكرد: همان طوركه از نـام آن پيداسـت ، پـژوهش پـارادايم عملكـرد ، بيشـتر بـر حوزه هاي بهبود عملكرد و فناوري هاي مربوط ب ه عملكرد انساني تمركز دارد. مهم ترين اهـداف و نتايج مورد انتظار از پـژوهش هـا در ايـن پـارادايم، ارتقـاي عملكـرد فـردي و سـازماني اسـت و سيستم هاي بهبود عملكردي فردي و سازماني غيرمرتبط با يادگيري، عوامل مداخله گر محسـوب مي شوند. برا ي تحقق توسع ة منابع انساني، روش ها ي متعدد ي در قالـب فعاليـت هـاي توسـعه اي وجود دارد. به اعتقاد اتوود (2007) نمي توان يكي از روشها را در مقايسـه بـا بقيـه اثـربخش تـردانست. بااين حال، فعاليت هاي توسعه اي، شامل آمـوزش ضـمن خـدمت 1، دوره هـاي آموزشـي2، خودآموزي3، مربيگري، شركت در كنفرانس، چرخش شـغلي، عضـويت در مؤسسـات حرفـه اي و انتصاب موقتاند (آگوئينز، 2005: 175- 177).
طرح توسع ة فردي
طرح توسع ة فردي، ابزار ي مناسب برا ي ساختارمندكردن يادگير ي كاركنان و راهبردي مناسـب و كارآمد برا ي توسع ة افراد محسوب مي شود ( آسـتين، مـاريني و دسـروچز ، 2005). سـازمان هـا بـا به كارگير ي اين طرح، در تشخيص نيازها ي توسعه و انجـام دادن اقـدامات لازم بـراي رفـع آنهـا ، كارآمدتر خواهند بود (اسميت و تيلما، 2001). اين طرح، قوت ها و ضعف هاي عملكرد كاركنـان را مشخص و برا ي بهبود ضعف ها و توسع ة قوتهاي آنهـا، مجموعـه اي از اقـدامات را پـيش بينـي مي كند. با تدوين طرح توسع ة فردي، نيازهاي يادگيري، نتايج مـورد انتظـار (اهـداف يـادگيري) و اقدامات لازم برا ي تحقق اهداف يادگير ي تعيين مي شـود (آرمسـترانگ، 2009: 249). همچنـين
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
On The Job Training
Courses
Self-Guided Reading
مي توان طرح توسع ة فرد ي را يك ابزار ارزيابي بهشمار آورد كه توسـط كاركنـان بـه كـار گرفتـه مي شود و داراي چهار مشخص ة اصل ي است كه عبارت اند از (بيوسرت، 2011):
دانش، مهارت و توانا يي گذشت ة كاركنان را بازبين ي م يكند و نيازهاي يـ ادگيري آنهـا رابراساس اهداف آينده مشخص مي سازد.
كاركنان در تدوين طرح توسع ة فرد ي مشاركت دارند و هر طرح فرد ي با همكار ي خود فرد و با مشورت سرپرستش تدوين مي شود.
ارتباطات سازمانيافتة كاركنان با مـديران و سرپرسـتان را تسـهيل مـي سـازد. از ا يـن طريق، امكان دريافت بازخور د عملكرد ي بيشتر فراهم ميشود.
اطلاعـات لازم بـراي تصـميم گيـري در زمينـه هـاي مختلـف را فـراهم مـي كنـد؛ از تصميم گيري درمورد انتخاب روش مناسب برا ي آموزش گرفته تا تصميم گيري در مورد ارتقا ي كاركنان.
در زمينة كيفيت و محتوا ي طرح توسع ة فرد ي نيز كرك پاتريك (2006) معتقد است كه هـر طرح توسع ة فرد ي بايد كاربردي و قابل استفاده باشد؛ داراي محدودة زمـاني و كـاملاً مشـخص و صريح باشد. به طوركلي، پژوهش هاي انجام شده در زمين ة توسع ة فردي را مي تـوان بـه دو دسـته تقسيم كرد:
شناسايي پيامدهاي توسعة فردي كاركنان: ايوانز، علي و سينگلتون (2002)، بـا بررسـي نحو ة تعيين نيازهاي آموزشي، روش هاي آموزشي، حمايت هاي دريـافتي افـراد و ديـدگاه آنهـا بـ ا استفاده از طرح توسع ة فردي اثبات كردند كه استفاده از اين طـرح ، در توسـع ة حرفـه اي مسـتمر كاركنان عادي فعال در بخش مراقبت ها ي پزشكي اثربخش است. در پژوهشهـاي ديگـري نيـزاثربخشي كاربرد طرح توسعة فردي در بهبود عملكرد افـراد (وايلـدي و والاس، 1998؛ طالقـاني ، اميني، غفاري و آدوسي، 1392)، ارتقا ي قابليت استخدام (زاهدي، روشـندل و حسـن پـور ، 1389؛ دي ووس، دي هاو ويليامز، 2011) و پيروزي در جنگ استعدادها (آگوئينز، گادفرسن و جو، 2012) بررسي شده است. بنت (2006) بعضي از جنبه هاي تاريك به كارگيري طرح توسعة فـردي بـراي توسع ة افراد را مطالعه كرد. وي دريافت كه طرح توسعة فـردي ، بـه دليـل فـردي بـودن مـاهيتش موجب غفلت از مسائل و راهبردهاي كلان سازماني مي شود. در اغلب مـوارد، ايـن طـرح زينتـي است و كاربرد واقعي ندارد.
شناسايي افراد و عوامل تأثيرگذار بر توسعة فردي: سيدجوادين، حيدري و شـهبازمرادي
(1388) در پژوهشي به بررسي عوامل مؤثر بر توسعة فردي و توانمندسـازي كاركنـان شـاغل در بخش خدماتي نظام بانكي پرداختند. آنها پس از تحليل داده ها، پنج عامل توجه به رشد فـردي و طراحي شغلي، توجه به مسائل نيروي انساني و تيم هاي كاري، سبك رهبري، توجه به رسميت وشفافيت و توجه به محيط و نبود تمركز را به عنوان مهم ترين عوامل مؤثر بر توسع ة افراد شناساييكردند. علاوهبراين، مسائلي مانند حمايت سرپرستان (بالوك، 2007) و همكاران فرد (مور و بونـد،
2007) نيز به عنوان عوامل مؤثر در توسع ة منابع انساني شناسايي شدند.
در پژوهشي ديگر، مشخص شد كه اثربخشي طرح توسع ة فردي، بستگي به فرد استفادهكننده از آن دارد؛ بدينمعنا كه فردي كه نقش خود را در توسـعه مـي دانـد، دربرابـر تغييـرات مقاومـت نمي كند، به توسعه و رشد خود علاقه مند است و مي داند كـه چگونـه خـود و محـيطش را بـراي يادگيري بيشتر، هماهنگ كند (آستين، ماريني، و دسروچز، 2005).
روش شناسي پژوهش
پژوهش هاي انجام شده درمورد بهكار گيري طرح توسع ة فرد ي در سازمان ها، بسيار محدود است و بيشتر مطالعات بر سازمان ها ي فعال در حوز ة آموزش و سلامت تمركز داشته اند. اين پژوهش، بـا علم به اين كاستي ها و با هدف شـناخت بي شـتر ا يـن طـرح و كـاربرد آن در صـنعت و سـازمان ي متفاوت صورت گرفته است. برايناساس، روش مورد استفاده در اين تحق يـق، گرانـدد تئـوري يـا نظرية داده بنياد است. برا ي جمع آور ي داده هـاي مـورد ن يـاز در ا يـن پـژوهش، از مصـاحبه هـا ي ساختارنيافته و نيمه ساختاريافته استفاده شد. همچنين با توجه به استقرايي بـودن روش داده بنيـاد، سؤالات باز مربوط به حوز ة كل ي مطالعه نظير »شما چه تجربه ا ي از رشـد و پيشـرفت در زنـدگ ي كاري يا شخص ي داشته ايد؟« در مصاحبه ها بهكار گرفته شد؛ زيرا درصورت جزئ ي و تفصيلي بودن سؤالات، راه به رو ي امكان ها ي مختلف در كشف مفاهيم و مقوله هـا بسـته مـي شـود و ماه يـت استقرا يي تحقيق زير سؤال مي رود.
جامع ة آمار ي اين پژوهش، شامل كاركنان و مديران شركت نصب نيرو، يك ي از سازمان هـا ي پروژه محور فعال در حوز ة صنعت انرژ ي است. برا ي تعيين تعداد نمونه در اين پژوهش، از مفهـوم نمونه گير ي نظر ي استفاده و نمونه گيري به روش گلولهبرفي انجام شد. در پژوهش حاضر، حجـم نمونه از پيش تعيين نشد؛ بلكه براساس تئوري درحال ظهور نمونه ها انتخاب و داده ها گـردآوري شدند و جمع آور ي داده تا رسيدن به نقط ة اشباع1 ادامه يافت. برايناساس، با ده مصـاحب ة عم يـق با كاركنان و مديران واحد منابع انسان ي شركت نصب نيرو به اشـباع نظـري رسـيديم، امـا بـراي اطمينان بيشتر، مصاحبه هاي يازدهم و دوازدهم نيز انجام و تجزيه و تحليل شد تا چ يـز ي از قلـم نيفتد. به طوركلي، 10 ± 15 نمونه برا ي انجام مصاحبه كاف ي بود (ويل، 1996: 101).
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Saturation point
غالباً در پژوهش هاي كيفي، به جاي استفاده از عبارات روايي و پايايي كـه ريشـه در پـارادايم پژوهش كمي دارند، براي ارزيابي كيفيت پژوهش ها، از معيـار اعتمادپـذيري يـا قابليـت اعتمـاد1استفاده مي شود. قابليت اعتماد به بياني ساده، ميزاني اسـت كـه در آن مـي تـوان بـه يافتـه هـاي پژوهش كيفي متكي بود و به نتايج آن اعتماد كرد. گوبا و لينكلن، قابليت اعتماد را شـامل چهـار معيار قابل قبولبودن، انتقال پذيري، قابليت اطمينان و تأييدپذيري2 مي دانند (به نقل از شريف زاده، الواني، رضايي منش و مختاريان پـور، 1392). در ايـن پـژوهش ، معيارهـاي فـوق بـا راهبردهـاي مختلفي تأمين شدهاند. اطلاعات دريافتي از مصاحبه شوندگان در جلسة مصاحبه ضبط و درعين حـاليادداشت برداري نيز صورت گرفت. سپس يك نسخه از آن به مصاحبه شوندگان بازگردانـده شـد تـا صحت آنها را تأييد كنند. به صورت مستمر با مشاركت كنندگان در پژوهش در ارتباط بوديم و نتـايج هر مرحله از تحليل و همچنين مدل نهايي پژوهش به آنها ا رائـه و از نظرهايشـان اسـتفاده شـد .
درنهايت، نتايج توسط چهار نفر از متخصصان مديريت منابع انساني بررسي و تأييد شد.
يافته هاي پژوهش
در اين پژوهش، برا ي تجزيه و تحليل داده ها، از سـه روش كدگـذار ي بـاز ، محـور ي و انتخـابي3 استفاده شد. درادامه، نحو ة تجزيه و تحليل داده ها با اين سه نوع كدگذار ي و نتايج آنها نشان داده خواهد شد.
كدگذار ي باز
در اين مرحله، ابتدا داده ها ي حاصل از مصاحبه ها به دقت مطالعه، بررس ي و تحليل شـدند . سـپس مفهوم سازي صورت گرفت و داده ها يي كه از نظر مفهوم شبيه به يكديگرند، با نام هاي متناسـب، برچسب زده شدند؛ براي مثال، پژوهشگر با بررسي نقل قـول ز يـر، بـه مفهـوم »بهبـود عملكـرد وظيفه اي« دست يافته است: »فكر مي كنم بايد يك مقدار به كارم تخصصي تـر نگـاه كـنم . مـن كارها ي مربوط به تسويه حساب ها و حكمزدن ها، آمار، گزارش ها و بايگان ي رو در سـازمان انجـام مي دهم و مي خواهم تخصصم رو در همين زمينه ارتقا بـدم. اگـر در كـارم متخصـص تـر باشـم، سرعت كارم بالاتر مي رود، دقيق تر مي شوم و وقتم هم درست تخصيص داده مي شود. اگـر قـبلاً يك تسويه حساب بيست دقيقه طول مي كشيد، الان بتوانم با يك نگاهكردن، هم سريع تـر و هـم بهتر آن را انجام دهم«. درادامه، آن دسته از مفاهيم استخراج شده كه به عقيدة پژوهشگر به يك موضوع يا مفهوم مشترك، اشاره داشته اند، زير عنوان ي انتزاعي تر قرار گرفته اند كـه بـه آن مقولـه ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Trustworthiness
Credibility, transferability, ependability and confirmability
Open, Axial and Selective Coding
مي گوييم ؛ برا ي مثال، مشخص شد كه مفاهيم »انگيزه برا ي توسعه«، »پويا يي فردي«، »نياز بـه دانستن« و »رشد مبتن ي بر علائق« اشاره به يك موضوع دارد و فرايند توسع ة فردي، متأثر از ايناست كه خود فرد نيز توسعه اش را ضروري بداند. بهعبارت بهتـر ، فـرد بـه دنبـال توسـعه باشـد ؛بنابراين، مفاهيم فوق در مقوله اي با عنوان »توسعهجو يي فرد« قرار داده شد كه هـم انتزاعـي تـر است و هم اين مفاهيم را پوشش مي دهد. درمجموع، 17 مقوله و 61 مفهوم شناسا يي و استخراج شدند كه در جدول 2 قابل ملاحظه اند.
جدول 2. مقوله ها و مفاهيم
مفاهيم مقوله
ارتقاي تخصص، كسب دانش و آگاهي، باتجربه ترشدن، كسب بينش دربارة مسـائل، يـادگيريمهارت هاي ارتباطي، توسعة اصلاحي توسعة شايستگي هاي فرد
بهبود عملكرد وظيفه اي، ارتقاي سرعت و دقت در كار، كاهش خطاهاي عملكردي بهبود عملكرد فردي
بهبود عملكرد سازمان، سودمندي سازماني كاركنان، بهره وري سازمان بهبود عملكرد سازماني
انگيزة كاركنان براي توسعه، پويايي فردي، نياز به دانستن، رشد مبتنيبر علايق توسعهجويي فرد
خوش بيني يا بدبيني كاركنان، ثبات روية فرد، وجدان كاري در كاركنان، مسئوليت پذيري افـراد،پشتكار در فعاليت هاي توسعه اي ويژگي هاي شخصي كاركنان
نارضايتي از وضعيت موجود، روزمرگي شغلي، فرصت پيشرفت و رشد، امنيت شـغلي، اسـتقلالفردي، حقوق و مزايا، علاقه مندي به شغل رضايت شغلي
جو سازماني نشاط آور، فضاي رشد و يادگيري، ثبات دربرابر تغيير، مشاركت كاركنان فرهنگ سازماني توسعهمحور
پشتيباني مديريت، باور به آموزش، ديدگاه سرمايه اي مديريت نسبت به آموزش ديدگاه مديريت عالي سازمان
همراهي و همكاري با كاركنان، توجه به افراد و رابطهمداري، مديريت خوب پشتيباني سرپرست
ارائة بازخورد عملكردي منفي، توجـه مـديريت بـه عملكـرد افـراد، بـازخورد سـازنده، بـازخورد غيررسمي دريافت بازخورد عملكردي
محدوديت هاي بودجة سازماني، تأمين مالي آموزش توسط سازمان، بنية مالي سازمان توان مالي سازمان
الزام هاي گواهينامه ها، خط مشي هاي آموزشي اجبار به توسعه
مقايسة شايستگي، پويايي همكاران، رقابت سازنده مسابقه براي پيشرفت
نيازسنجي توسعه، هدفگذاري توسعه، طراحي و اجراي عمليات توسعه به كارگيري طرح توسعة فردي
فرايندهاي سنتي انجام كار، تفكر راهبردمحور، فناوري اطلاعات نوين سازي سازماني
بهبود رزومة كاري، ارتقا در كارراهة حرفه اي ارتقاي قابليت استخدام
احساس بي عدالتي، توسعة عادلانه تعارض هاي عدالت خواهانه
كدگذار ي محوري
در اين مرحله، بين مقوله هاي تول يدشـده در مرحلـة كدگـذار ي بـاز رابطـه برقـرار شـد . »توسـعة شايستگي هاي فرد« به عنوان مقولة محـور ي انتخـاب شـد؛ ز يـرا ردپـا ي آن در اغلـب داده هـا و نقل قول هاي مصاحبه شوندگان، به وضوح مشاهده شد و پس از قراردادن آن در مركز مـدل، سـاير مقوله ها با آن مرتبط شدند. براي كدگذاري محـوري، از الگـوي پـارادايمي اسـتراوس و كـوربين (1391) استفاده شد.
در اين پژوهش براساس اجزا ي الگو ي پارادايمي، توسع ة شايستگي هاي فرد به عنـوان مقولـ ةمحوري، توسعه جويي فرد، اجبار به توسعه، مسابقه براي پيشرفت و دريافـت بـازخورد عملكـردي به عنوان شرايط علي، فرهنگ سازماني توسعهمحور، ديدگاه مديريت عالي و نوين سازي سـازمانيبه عنوان زمينه يا بستر حاكم، رضايت شغلي، ويژگي هاي شخصي كاركنان، توان مـالي و حمايـت سرپرست به عنوان شرايط مداخله گـر ، بـه كـارگيري طـرح توسـعة فـردي بـه عنـوان راهبرد هـا و كنش ها ي متقابل و بهبود عملكرد فردي و سـازماني ، ارتقـا ي قابليـت اسـتخدام و تعـارض هـايعدالت خواهانه به عنوان پيامدها شناسايي شدند. توصيف هاي مربوط به بعضي از اين مقولـه هـا در جدول 3 قابلمشاهده است. ارتباط ساير مقولـه هـا بـا مقولـ ة محـور ي، م طـابق الگـو ي پـارادا يم بهصورت شكل 2 است.
جدول 3. توصيفات مربوط به بعضي از مقوله ها
توصيفات مقوله ها
اجبار به توسعه، به شرايطي اشاره دارد كه در آن، با توجه به الـزام هـاي سـازماني نظيـر گواهينامـه هـا و خط مشي هاي آموزشي، شايستگي هاي فرد نيز بايد توسعه يابد. اجبار به توسعه
افراد همواره خود را با ساير اعضاي تيم مقايسه مي كنند و تـلاش مـي كننـد از آنهـا شايسـته تـر باشـند .
ازاين رو، جو رقابتي تيم و پويايي همكاران، موجب شكل گيري مسابقه براي پيشرفت مـ ي شـود و حضـورفرد در اين مسابقه، يكي از علل توسعة شايستگي هاي اوست. مسابقه براي پيشرفت
ساختار سازمان و نحوة انجام فعاليت هاي سازمان، بر توسعة شايستگي هاي افراد تأثيرگذار است؛ بنابراين، ساختارهاي كاري مبتني بر فناوري اطلاعات و افرادي با طرز تفكـر راهبـردي و مـدرن، زمينـه را بـراي توسعة شايستگي هاي فرد مهيا مي سازند. نوين سازي سازماني
هرچه افراد پشتيباني بيشتري از سرپرستشان دريافـت كننـد، احتمـال بيشـتري وجـود دارد كـه عوامـلزمينه اي و علي، به توسعة شايستگي هاي فرد منجر شود. پشتيباني سرپرست
توسعة شايستگي هاي فرد، نيازمند طرح يا برنامه اي است كه در آن، شايستگي هايي كه نيـاز بـه توسـعهدارند، شناسايي شوند؛ با اولويت بند ي آنها، هدفگذاري توسعه صورت گيـرد و عمليـات توسـعه طراحـي واجرا شود.
طرح توسعة فردي بايد در حوزة نيازسنجي توسعه دقيـق و صـح يح باشـد و بـا بررسـي منـابع و مراجـعمختلف، نيازهاي توسعه اي فرد تعيين شود. در حوزة هدفگذاري، توسعه بايد واقعبينانه و اثربخش باشـد واهداف توسعه، با توجه به وضعيت و اولويت هاي افراد و سازمان تعيين شود تا افراد در مسيري صـحيح و به صورت هدفمند توسعه يابند. بايـد تفصـيلي و صـر يح باشـد و اقـدامات لازم، چـارچوب هـاي زمـاني و مسئوليت متناظر با آن به صورت كاملاً مشخص بيان شود. ب ه ك ارگيري ط رح توس عةفردي
»ارتقاي قابليت استخدام« به اين مفهوم است كه پس از به كارگيري طرح توسعة فردي، شايستگي هـا وعملكرد فرد توسعه مي يابد و بدينترتيب، فرد به مهره اي ارزشمند براي سـازمان خـود و نيرويـي جـذاببراي ساير سازمان ها تبديل مي شود. به عبارت ديگر، به كـارگيري طـرح توسـعة فـردي سـبب مـي شـودشايستگي هاي فرد افزايش يابد و بهاي نترتيب رزومة كاري پربارتري داشته باشد. ارتقاي قابليت استخدام
به كارگيري طرح توسعة فردي، مستلزم نگاه مجزا و خاص به هريك از شاغلان در واحدها يا گـروه هـا ي كاري است. اين نگاه خاص، سبب بروز تفاوت هايي د ر نيازها، اهداف تع يـين شـده و اقـدامات لازم بـرايتوسعة افراد ميشود كه ممكن است در افراد، احساس بيعدالتي ايجاد كند. تعارض هاي عدالت خواهانه

شكل 2. مدل پارادايمي پژوهش
كدگذار ي انتخاب ي و خلق نظريه
كدگذاري انتخابي، مرحلة اصل ي نظريه پردازي است كه مقولة محوري را به شكلي نظـام منـد بـه ديگر مقوله ها ربط ميدهد؛ روابـط را در چـارچوب يـك روا يـت و داسـتان ، روشـن مـي سـازد و مقوله هايي را كه به بهبود و توسعة بيشتري نياز دارند، اصلاح مي كند. اين امـر ، از طر يـق كشـف مقول ة مركز ي امكان پذير است. مقول ة مركزي، نتايج تجزيه و تحليل را در قالب يك عبارت كوتاه متشكل از چند كلمه بيان مي كند (استراوس و كوربين، 1391: 167).
در اين پژوهش، مقول ة مركزي »طرح توسع ة فردي: ابزار ي برا ي توسع ة شايستگي ها« ناميده شده است. درادامه، براساس مفاهيم و مقوله هاي استخراج شده از مراحـل قبـل ، روايتـ ي از نحـوة به كارگير ي طرح توسع ة فرد ي برا ي توسع ة شايستگ يها ارائه مي شود.
طرح توسع ة فردي: ابزار ي برا ي توسع ة شايستگي ها
افراد، رشد و توسع ة خود را در رشد و توسع ة شايستگي هاي حرفـه اي و عمـوميشـان مـي بيننـد . ب عضي از آنها همواره بهدنبال رشد و توسع ة خود هستند كه تجربه نشـان داده اسـت كـه معمـولاً بيش از ديگران در تحقق هدفشان موفق اند ؛ درحالي كه گروهي ديگر، در شرايط ي ويژه يا بـر اثـر عامل ي خاص، در اين جهت حركت مي كنند.
دريافت بازخورد عملكرد ي از سرپرست مستقيم درمورد ضعف هاي عملكردي، حضور در تيمي با جو رقابت ي و رقابت با همكاران ي پويا و الزام هاي قانون ي و سازماني نظير كسب نمره اي پايين در ارزيابي عملكرد، از اين دسته عوامل محسوب مي شوند. هرچه فراوان ي و شدت اين عوامل بيشـتر باشد، احتمال توسع ة افراد افزايش مي يابد.
بايد توجه داشت كه لزوماً حركت و قرارگرفتن در مسير توسعه، به توسع ة افراد منجر نمي شود و بعضي از شرايط، مانند مانع ي سد راه افراد مي شوند. اين موانع ممكن است درون ي باشند؛ ماننـد شرايطي كه فرد از شغلش رضايت نداشته باشد؛ بدبين باشد و وجدان كاري بالايي نداشته باشـد؛ يا اينكه بيرون ي باشند ؛ مانند شرايط ي كه سرپرست فرد در موارد ي از قبيل هماهنگي هـا ي لازم و اختصاص وقت ويژه براي آموزش، با وي همكاري نكند. درصورت نبود موانـع در مسـير توسـع ة شايستگي ها ي فرد، حركت وي در مسير توسعه ادامه مييابـد ، امـا موفق يـت در حصـول توسـعه، منوط به بهره گيري از يك راهبرد مناسب در اين راستاست. به كارگير ي طرح توسع ة فردي، همان راهبرد اثربخش و كارآمد تلق ي مي شود. البته ويژگي هاي شخصـي افـراد، پشـتيباني سرپرسـت و وضعيت مال ي سازمان، در به كارگيري يا عدم به كارگير ي طرح توسع ة فردي، تأثيرگذار است. در اين طرح كه با همكار ي متقابل فرد و سازمان، تدوين و اجرا مي شود، ابتدا شايستگيهايي كه نياز به توسعه دارند، از جمله دانش، مهارت، تخصص، توانايي و مواردي از اين قبيل، با توجـه به معيارها يي نظير، علايق كاركنان، نيازها ي عملكرد ي فرد، اهداف راهبـردي سـازمان و از ا يـن دست موارد شناسا يي مي شوند. سپس با مشاركت فرد و با توجه به اولويت ها، هدفگذاري صـورت مي گيرد و درنهايت، اقدامات لازم براي توسعه، بههمراه چارچوب زماني و مسـئوليت سـازمان در اين زمينه مشخص مي شوند. دقت و صحت در شناسا يي شايستگي ها يي كه نياز به توسعه دارنـد؛ هدفگذار ي واقع بينانه و اثربخش و همچنين طراحي يك طرح عمليات ي تفصيل ي و صريح، احتمال موفقيت در تحقق توسع ة شايستگي ها ي فرد را افزايش مي دهد.
مهم ترين پيامدها ي به كارگير ي طرح توسـعة فـرد ي و توسـع ة شاي سـتگي هـا ي فـرد ، بهبـود عملكرد فرد ي و سازمان ي است. به اين ترتيب كه هرچه خطاهاي عملكرد ي فرد كمتر شود، سرعت و دقتش افزايش و رفتارها ي شغلي مفيد برا ي سازمان گسترش مي يابد. اين تغييرات ممكن است در كوتاهمدت رخ دهد، درحالي كه در بلندمدت عملكرد سـازماني بهبـود مـي يابـد و آثـار توسـعة شايستگي ها ي فرد، در عملكرد و شـاخص هـا ي سـازمان ي هو يـدا مـي شـود . از طـرف ديگـر، بـا به كارگيري طرح توسع ة فرد ي به منظور توسع ة شايستگي ها ي فرد، هم رزومـ ة كـار ي وي بهبـود مي يابد و فرصت ها ي شغل ي متناسب با او بيشتر مي شود و هم قابليت ارتقا ي فرد بـه پسـت هـا و جايگاه هاي شغل ي بالاتر افزايش مي يابد. البته همواره پيامدهاي طراحـ ي و اجـرا ي طـرح توسـع ة فردي، مطلوب نيست. فرديبودن ماهيت فرايند توسعه سبب مي شود كه با توجه به ويژگي هـا ي افراد، مؤلفه هاي طرح توسع ة فرد ي نيز متفاوت باشد. هرچنـد وجـود چنـين تفـاوت هـايي كـاملاً ضرور ي و عقلا يي بهنظر مي رسد، ممكن است از سو ي اعضاي يك تيم يا واحد، عادلانـه ادراك نشود و به بروز تعارض هايي منجر شود كه ريشه در ناعادلانهدانستن توسعه دارد.
نتيجه گيري و پيشنهادها
درمجموع، مهم تر ين نقط ة افتراق نظري داده بنياد، بهكاربردن طرح توسـع ة فـرد ي بـرا ي توسـع ة شايستگي ها، با نظريات موجود در اين حوزه در جامعيت و يكپارچگ ي آن است. در اين زمينه با يـد گفت كه اغلب نظريهها ي مطرح شده در حوز ة توسع ة منابع انساني به جوانب ي خاص از اين مفهوم اشاره داشته اند ؛ درحالي كه در مطالع ة حاضر، دربارة ا يـن مفهـوم ، از منظـر شـرايط علـي، شـرايط مداخله گر، شرايط بستر، كنش ها و راهبردها و پيامدها بحث شده است. ب عضي از يافته هـا ي ا يـن پژوهش را مي توان با پژوهش ها ي پيشين توسع ة منابع انسان ي و طرح توسع ة فرد ي مقايسه كـرد. فالمر و كنگر (2004) هدف از توسع ة منابع انسان ي و بهكـاربردن طـرح توسـع ة فـرد ي را توسـع ة شايستگي ها ي فرد مي دانند كه دربرگيرند ة دانش، مهارت، تخصص، توانـا يي و سـاير الـزامهـايانجام دادن شغل است.
همان طوركه گفته شد، توسعهجويي فرد، عامل علي مهمـ ي در توسـع ة شايسـتگي هـاي فـرد محسوب مي شود. بيوسرت (2011) نيز مانند اين پژوهش، بر نقش فرد در فراينـد توسـع ة فـردي تأكيد مي كند. برايناساس، نمي توان فرد را عاملي منفعل در فرايند توسعه دانسـت . عـلاوهبـراين ، صاحب نظران حوزة بازخورد، بيشتر بر تأثير بازخورد بر عملكرد افراد توجه داشته اند (كازلا، 1987؛ كلولند، مورفي و لين، 2007). ضيائي، نرگسيان و آيباغي اصـفهاني (1387) دريافتنـد كـه ميـان دريافت بازخورد عملكردي (مثبت) و توانمندسازي و توسعة كاركنـان ، رابطـه اي معكـوس برقـرار است. در اين پژوهش، به علامت بازخورد اشاره اي نشده است، اما با توجه به نتيجة آن مـي تـوان پيش بيني كرد كه دريافت بازخورد عملكردي منفي، عامل توسع ة منابع انساني است.
چاليس (2001) بيان مي دارد كه كاركنان تا زمان ي كه مجبور نباشند، از طـرح توسـع ة فـردي استفاده نمي كنند. از اين رو، م ي تـوان اجبـار بـه توسـعه از طر يـق قـوانين و مقـررات سـازمان ي را به عنوان يك ي از عوامل عل ي در فرايند توسع ة فرد ي درنظر گرفت. البته نتايج ب عضي از پژوهش ها نشان مي دهد اگر استفاده از طرح توسع ة فرد ي داوطلبانه باشد و اجبار ي در آن نباشـد ، اثربخشـ ي آن بيشتر خواهد بود (اسميت و تيلما، 2001؛ سـوالو، كـلارك، اي لـز و هـاردن، 2006). بـا مـرور پژوهش هاي پيشين در اين حوزه مي توان پ ي برد كه آنها برخلاف پژوهش حاضر، بيشتر بـر جـو تعامل ي و نقش مشاركتي و ارائ ة بازخورد توسط همكاران بر يكديگر تأكيد داشـته انـد (سـاندبرگ، 2001) و توجه چنداني به تأثير جو رقابتي ميان همكاران بر توسعة آنها نداشته اند. ايـن در حـالي است كه مصاحبهشوندگان، بر اهميت رقابت ميان خود و همكارانشان تأكيد بسياري داشتند.
همچنين نوآور ي و وجود جو يادگير ي مستمر (بيوسـرت، 2011) و مشـاركتي بـودن فرهنـگ سازمان (جانسون و توماس، 2005)، به عنـوان عـواملي مهـم ، بـ ر فراينـد توسـع ة منـابع انسـان ي تأثيرگذارند. درمورد تأثير مدرنبودن فراينـدهاي كـار ي و طـرز تفكـر افـراد و همچنـين د يـدگاه مديريت عال ي سازمان نسبت به توسعه، مورد ي در پيشين ة پژوهش يافت نشد. از ايـن رو، بررسـي اين رابطه را مي توان يك ي از پ يشنهادها برا ي پژوهش ها ي آتي دانست.
گيبز و سيمپسون (2003) معتقدند ميان كيفيت و كميت تلاش افراد براي يادگير ي و توسـع ة آنها ارتباطي مستقيم وجود دارد. همچنين رضـايت شـغل ي افـراد (بهرامـي، راجـرز و سـينگلتون، 1995)، حمايت سرپرستان از كاركنان در فرايند توسعه (هتي و تيمپرلي، 2007) و وضعيت مـال ي سازمان (ته، 2008)، عوامل تأثيرگذار بر توسع ة منابع انسان ي معرف ي شده اند كه در ايـن پـژوهش نيز به عنوان عواملي مداخله گر شناسايي شدند. ماننـد ا يـن پـژوهش كـه راهبـرد تحقـق توسـع ة شايستگي هاي فرد ي را بهكاربردن طرح توسع ة فرد ي مي داند، صاحب نظران ديگر ي نيز اين طرح را ابزار ي كارآمد برا ي توسعة منـابع انسـان ي تلقـي مـيكننـد (آگـوئينز ، 2005؛ بيوسـرت ، 2011؛ استيوارت و براون، 2011).
بهبود عملكرد فردي (وايلدي و والاس، 1998؛ بيوسرت، 2011)، عملكرد سازماني (كاردي و سلورجان، 2006) و ارتقا ي قابليت استخدام (دي ووس، 2011) از پي امـدها و نتـايج بـه كـارگيري طرح توسع ة فرد ي و توسع ة منابع انسان ي در پژوهش هاي پيشين شناسـايي شـده اسـت. در ا يـن پژوهش، يك ي از پيامدها ي منفي يا كژكاركردها ي استفاده از طرح توسـع ة فـردي بـرا ي توسـعة شايستگي ها، بروز تعارض هاي عدالت خواهانه عنوان شد. فرديبـودن ماه يـت ا يـن طـرح ، سـبب تفاوت در محتوا ي طرح توسع ة فردي مي شـود كـه اگرچـه امـر ي طبيعـ ي و عقلانـي محسـوب مي شود، اغلب افراد آن را عادلانه ادراك نمي كنند. يك ي از صاحب نظران، بـرا ي ب يـان اثـر منفـ ي استفاده از طرح توسع ة فردي، آن را اسب تروا1 مينامد. به اين ترتيب كه با بهكارگير ي طرح توسعة فردي، اسب ترو ا وارد سازمان مي شود. سازمان ها با انتظارات مثبت فراوان، از طرح توسعة فـرد ي استفاده مي كنند، اما به محض استفاده از آن، محتوا ي اين اسب آشكار مي شود ؛ نااميدي و مقاومت شكل مي گيرد و به عنوان يك ابزار نمايش ي بي اثر و غيرمرتبط كه وقت را هدر مي دهـد، شـناخته ميشود (چاليس، 2001).
به طوركلي، برخلاف رويكرد فرضي- قياس ي كه در آن، به آزمـون نظر يـه هـا و فرضـيه هـاي موجود پرداخته مي شود، در نظرية داده بنياد، توجه به سمت توليد نظريه و فرضيه اسـت . از ايـن رو، در پژوهش هاي آت ي مي توان به آزمون فرضيه ها ي اين پـژوهش پرداخـت . همچنـين انجـام دادن پژوهش با موضوع مشابه در سازمان هاي متفاوت و صنايع مختلف، دانش در زمين ة توسعة فـردي كاركنان را افزايش ميدهد. مطالعة مفاهيم نسبتاً جديدي كه در ايـن پـژوهش شناسـايي شـدند (مانند توسعهجو يي خودخواهانه، تعارض هاي عدالت خواهانه و…) و بررسي ارتباط آنهـا بـا توسـع ة فردي نيز آگاهي بخش است. يك ي از پ يشنهادهاي ديگر، بررس ي دق يـق م يـزان اثربخشـي كـاربرد طرح توسعة فردي در بهبود عملكـرد فـردي و سـازماني در شـركت هـاي پـروژه محـور و سـاير سازمانهاست.
در پايان به مديران منابع انساني سازمان ها توصيه مي شـود كـه از اقـدامات غيرنظـام منـد و جسته وگريخته براي توسع ة منابع انساني اجتناب كنند و با به كارگيري طرح توسع ة فردي به عنوان ابزاري دقيق و مناسب براي شناسايي قوتهـا و ضـعفهـاي كاركنـان، اثربخشـي و همـاهنگي
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. اسب تروا (Trojan Horse) استعارهاي براي توضيح هر ترفند يا روشي است كه از طريق آن، دشمن بـه اسـتحكامات يـامحلي حفاظت شده نفوذ كند.
اقدامات توسعه اي را افزايش دهند و از اتلاف انرژي و زمان سازمان براي توسـع ة منـابع انسـاني خو د جلوگيري كنند.
References
Aguinis, H. (2005). Performance management. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Aguinis, H., Gottfredson, R. K. & Joo, H. (2012). Using performance management to win the talent war. Business Horizons, 8(2): 609-616.
Armstrong, M. (2009). Armstrong’s handbook of human resource management practice. London: koganpage.
Atwood, C. G. (2007). Succession planning basics. Baltimore: American Society for Training and Development.
Austin, Z., Marini, A. & Desroches, B. (2005). Use of a learning portfolio for continuous professional development: A study of pharmacists in Ontario (Canada). Pharmacy Education, 8(1): 175-181.
Bahrami, J., Rogers, M., and Singleton, C. (1995). Personal education plan: A system of continuing medical education for general practitioners. Education for General Practice, 6(2): 342-345.
Beausaert, S. (2011). The use of personal development plans in the workplace. PhD Thesis. Maastricht University, The Netherlands.
Beausaert, S., Segers, M., van der Rijt, J. & Gijselaers, W. (2011). The use of Personal Development Plans in the workplace: A literature review. Dordrecht: Springer.
Bennett. B. (2006). Personal development plans: evidence from research on their use. Development and Learning in Organizations, 20(6): 13–15.
Cardy, R. L. and Selvarajan, T. T. (2006). Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage. Business Horizons, 49(2): 235-245.
Challis, M. (2001). Portfolios and assessment: Meeting the challenge. Medical Teacher, 23(5): 437-440.
Cleveland, J., Murphy, K. & Lim, A. (2007). Feedback Phobia? Why Employees Do Not Want to Give or Receive It. Cheltenham. Edward Elgar Publishing.
Cusella, L. P. (1987). Feedback motivation and performance: Handbook of organizational communication. Newbury Park, CA: Sage.
De Vos, Ans., De Hauw, S. & Willemase. (2011). Competency development in organizations: Building an integrative model through a qualitative study .
Katholieke Universiteit Leuven. Retrieved from: http://econpapers.repec. org/paper/nerleuven/urn_3ahdl_3a123456789_2f325227.htm.
Evans, A., Ali, S., Singleton, C., Nolan, P. & Bahrami, J. (2002). The effectiveness of personal education plans in CPD: An evaluation. Medical Teacher, 24(1): 79-84.
Fulmer, R. M. & Conger, J. A. (2004). Growing your company’s leaders: How great organizations use succession management to sustain competitive advantage. New York: American Management Association.
Gibbs, G. & Simpson, C. (2004). Does your assessment support your student’s learning? Journal of Learning and Teaching in Higher Education, 1(2): 3-21.
Hattie, J. & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(2): 81-112.
Johnston, M. and Thomas, M. (2005). Riding the wave of administrator accountability: A portfolio approach. Journal of Educational Administration, 43(4): 368-386.
Kvale, S. (1996). Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing. London, Uk: Sage.
Moore, Z. & Bond, N. (2002). The use of portfolios for in-service teacher assessment: A case study of foreign language middle-school teachers in Texas. Foreign Language Annals, 35(1): 85-92.
Roshandel Arbatani, T., Sharifi, S. M. & Nargesian, A. (2013). Explanation of Model of Human Resource Development in Order to Achievement Media Reputation: Case Study IRIB. Quarterly Journal of Public Administration, 5(4): 139-156. (in Persian)
Seyed Javadein, S. R., Heydari, H. & Shahbaz Moradi, S. (2009). A Study on Employees Empowerment in Service Sector (Case study of banking system). Quarterly Journal of Public Administration, 1(2): 75-88. (in Persian)
Sharifzadeh, F., Alvani, S. M., Rezaei Manesh, B. & Mokhtarianpour, M. (2013). Implementation Barriers of the Cultural Policies of the First to Fourth Development Programs: A Review of the Experiences of Cultural Managers. Strategic management Thought, 7(1): 33-77.
Smith, K., and Tillema, H. (1998). Evaluating portfolio use as a learning tool for professionals. Scandinavian Journal of Educational Research, 42(4): 193205.
Stewart, G. & Brown, K. (2011). Human Resource Management: linking strategy to practice. Danvers. John Wiley and Sons, Inc.
Strauss, A. L. & Corbin, J. (1998). Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory, Translated by: Afshar, E., Tehran: Ney. (in Persian)
Sundberg, L. (2001). A holistic approach to competence development. Systems Research and Behavioral Science, 18(4): 103-114.
Swallow, V., Clarke, C., Iles, S. & Harden, J. (2006). Work based, lifelong learning through professional portfolios: Challenge or reward? Pharmacy Education, 6(2): 77-89.
Swanson, R.A. & Holton, E.F. (2001). Foundations of Human Resource Development. San Francisco: Berrett-Koehler.
Taleghani, G., Amini, S., Ghaffari, A. & Adoussi, H. (2013). An Investigation of the relationship between talent management and the performance of faculty members in Esfehan University. Quarterly Journal of Public Administration, 5(3): 83-102. (in Persian)
Tseng, C. & Mclean, G. N. (2008). Strategic HRD practices as Key Factors in Organizational learning. Journal of European Industrial Training, 6(1): 418432.
Wildy, H. & Wallace, J. (1998). Professionalism, portfolios and the development of school leaders. School Leadership and Management, 18(1): 123-140.
Willig, C. (2008). Introducing Qualitative Research Methods in Psychology (2nd Edition). Maidenhead: McGare Hill/Open University Press.
Zahedi, S., Roshandel Arbatani, T. & Hassanpour, A. (2010). Influencing Organizational Factors on Employability in Public Organizations. Quarterly Journal of Public Administration, 2(4): 73-88. (in Persian)
Ziaea, M. S., Nargesian, A. & Abiaghi Esfehani, S. (2010). The Role of Spiritual Leadership on Human Resource Empowerment in the University of Tehran.
Quarterly Journal of Public Administration, (1): 67-86. (in Persian)



قیمت: تومان


پاسخ دهید