Journal of Public Administration ددوی
دانشكدة مديريت دانشگاه تهران دورة 7، شمارة 4 زمستان 1394 ص. 882- 865

تسهيل آواي سازماني از طريق رهبري قابل اعتماد
»رويكردي به تعاملات رهبرـ پيرو«
سيروس قنبري1، خليل زندي2، محمدفائق محمدي3، سهيلا احمديان فر4
چكيده: هدف از اين پژوهش، بررسي رابطة رهبري قابل اعتماد با آواي سازماني است. جامعـةآماري پژوهش، تمام كاركنان ادارة كل راه و شهرسـازي اسـتان تهـران (400 نفـر ) اسـت كـهبه كمك روش نمونه گيري تصادفي ساده 169 نفر از آنها انتخاب شدند و به پرسشـنامة رهبـريقابل اعتماد و آواي سازماني پاسخ دادند. تجزيه وتحليل داده ها نشان داد بين رهبري قابل اعتماد و ابعاد آن با آواي سازماني و ابعادش همبستگي مثبت و معناداري وجود دارد (1/0 <p ). از بـين ابعاد رهبري قابل اعتماد بهاستثناي بعد خودآگاهي، ساير ابعاد نقش معناداري در پيشبيني آواي سازماني كاركنان دارند. بر اساس نتايج، بين آواي سازماني كاركنان بر حسب متغيرهاي جنسـيتو سابقة خدمت تفاوت معناداري وجود دارد (5/0 <p ). اين نتايج نشان مي دهد مديران ميتوانند با تأكيد بر چشمانداز اخلاقي، شفافيت ارتباطي و پردازش متوازن اطلاعات، زمينة ابراز ايدههـا و بهرهمندي از همة ظرفيت هاي كاركنان را فراهم آورند.

واژه هاي كليدي: آواي سازماني، ادارة كل راه و شهرسازي استان تهران، رهبري قابل اعتماد.

دانشيار علوم تربيتي، دانشكدة علوم انساني، دانشگاه بوعلي سينا، همدان، ايران
دانشجوي دكتري مديريت آموزشي، دانشكدة علوم انساني، دانشگاه بوعلي سينا، همدان، ايران
دانشجوي دكتري مديريت آموزشي، دانشكدة علوم انساني، دانشگاه بوعلي سينا، همدان، ايران
كارشناس ارشد مديريت آموزشي، دانشكدة علوم تربيتي و روانشناسي، دانشگاه خوارزمي، كرج، ايران

تاريخ دريافت مقاله: 10/10/1393 تاريخ پذيرش نهايي مقاله: 12/12/1393 نويسندة مسئول مقاله: محمدفائق محمدي
E-mail: mohammadi2642@yahoo.com
مقدمه
براي دستيابي به اهداف سازماني در محيط رقابتي امـروز ، بايـد روابـط بـين مـديران و كاركنـانبه گونه اي باشد كه طي آن زيردستان بتوانند به راحتي و بي دغدغه، ايده ها و نظرهاي سازندة خود را در راستاي ارتقاي برون داد سازمان بيان كنند (همس، 2012). افرادي كه نتوانند ايده ها، نظرها و اطلاعات خود را بگويند و سكوت پيشـه كننـد ، اغلـب دچـار اسـترس، اضـطراب، نارضـايتي وافسردگي مي شوند و درنهايت علاقه به كار و تعهد شغلي آنها كاهش مي يابد. از اين رو بـه منظـوربهره مندي مفيد از نظرها و ايده هاي كاركنان، بايد بستر مناسب و زيرساخت هاي لازم بـراي ايـنامر فراهم شود (نقوي مقدم و فهيما، 1392). در اين زمينه ادموند سون (2003) بيان مي كند يكي از ويژگي هاي يادگيري موفق در انواع تيم هاي كاري، تمايل تمام اعضاي سازمان به ارائة افكار و ايده ها در فرايند كار است كه در اصـطلاح آواي سـازماني1 ناميـده مـي شـود (ديتـرت و بـاريس،2007). آواي سازماني شامل گفت وگو دربارة مشكلات با سرپرستان، ارائة راهكارها و پيشـنهادها به واحدهاي منابع انساني، به زبان آوردن ايده ها براي تغيير سياست كاري يا رايزني با اتحاديه ها يا متخصصان سـازماني اسـت (تـراويس، گـومز و موربـاراك، 2011). متغيـر مهـم در زمينـة آواي سازماني، جو و شرايط محيطي حاكم بر سازمان است. جو آوايي سازمان2 به محيطـي اشـاره داردكه در آن درك و باور كاركنان به درجه اي رسيده است كه محيط سازماني را براي هر گونه رفتار آوايي شامل انتقاد، پيشنهاد، ابراز عقيده و…، محيطي امن مي بينند و براي رفتار آوايي خود تشويق مي شوند و در محيط كاري كارآمد و اثربخشاند (موريسون، ولر و كامدر، 2011).
آواي سازماني به عوامل فـردي، سـازماني و اجتمـاعي مختلفـي مربـوط مـي شـود ، بنـابراينشناسايي عواملي كه سبب بروز آوا در سازمان مي شود و سكوت كاركنان را مي شـكند و درنهايـتسازمان را به سمت نوآوري و خلاقيت و حل مشكلات سازماني و توسعه پيش مـي بـرد، اهميـتمي يابد (افخمي اردكاني و خليلي صدرآباد؛ 1391). با اين رويكرد، پژوهشگران سازماني همواره به مطالعة عوامل تسهيل كنندة اظهار نظر كاركنان علاقه نشان داده اند. در اين زمينه يكي از عواملي كه پژوهشگران آن را در بروز آواي كاركنان مؤثر مـي داننـد ، رهبـري سـازماني اسـت (ديتـرت وباريس، 2007).
يكي از سبكهاي رهبري كه طي آن رهبر و پيروانش به خودآگاهي دست مييابند و روابطي باز، شفاف، دوستانه و لبريز از اعتمـاد بـين آنهـا برقـرار مـيشـود، رهبـري قابـل اعتمـاد اسـت(جيالوناردو، ونگ و لاسيو، 2010). از آنجا كه ارتقاي آواي سازماني مسـتلزم فـراهم بـودن امنيـت
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Organizational Voice
Organizational Voice Climates
رواني و ايجاد جوي دوستانه و مملو از اعتماد است، به نظر مي رسد رهبري قابل اعتماد مي توانـديكي از عوامل پيش بيني كنندة جو آوايي سازمان مطرح شـود . رهبـري قابـل اعتمـاد سـطحي ازآگاهي و نمايش الگويي از گشودگي و شفافسازي در رفتار با ديگران از طريق تسهيم اطلاعـاتبراي تصميم گيري، پذيرش دستاوردهاي ديگران و آشكارسازي ارزش ها، انگيـزههـا و احساسـاتخود است؛ به گونه اي كه زيردستان بتوانند شايستگيها و اخلاق رهبـر را بـه روشـني در اعمـال ورفتارهاي وي مشـاهده كننـد (والومبـا، كريستينسـن و هـايلي، 2011). آوليـو و گـاردنر (2005) معتقدند رهبري قابل اعتماد از طريق كمك به زيردستان براي يافتن معنا در كار، رواج خوشبيني و تعهد ميان پيروان و تشويق روابط شفاف به منظور ايجاد اعتماد و بهبود فضاي اخلاقـي مثبـت،مي تواند زمينة رشد سازمان را فراهم آورد (وانگ و كامينگز، 2009).
به هر حال اگرچه از بعد نظري ميتوان ارتباطي بين رهبري قابل اعتماد و آواي سازماني قائل بود، پژوهش هاي معدودي به بررسي اين دو متغير پرداخته اند و شواهد تجربي كمتـري در زمينـةارتباط آنها با يكديگر در دست است. بنابراين، بررسي رابطة رهبري قابل اعتماد و آواي سـازماني ميتواند به گسترش دانش در زمينة عوامل پيش بينيكنندة آواي سـازماني منجـر شـود و از بعـدعملي نيز امكان ارتقاي مشاركت كاركنان در سازمان را فراهم آورد.
جست وجوي عوامل تعيين كنندة آواي سازماني در اداره ها و سازمان هاي مختلف اهميت دارد، از اين رو، در اين پژوهش كاركنان ادارة كل راه و شهرسازي استان تهـران بـراي جامعـة آمـاريپژوهش انتخاب شدند. در تبيين علت انتخاب كاركنان ايـن اداره بـه منزلـة جامعـة مطالعـه شـده ميتوان گفت، ادارة كل راه و شهرسازي استان تهران در بخشي از گزارش عملكرد سالانه اش به ارتقاي نظام پيشنهاد در راستاي ضرورت اصلاح و ايجاد تحول در نظام اداري كشور، به منزلة ابزار تحقق اهداف نظام جمهوري اسلامي پرداخته است و در مسير نيل به اين هدف، توجه خود را بـ ر ويژگي هايي همچون ايجاد امنيت خاطر و اعتمادبه نفس براي ابراز عقايد و نظرها، اجرايـي كـردنپيشنهادهاي سازنده براي تقويت روحية همفكري كارمندان و پرورش تفكر ترجيح نفـع همگـانيبه جاي روحية منفعت طلبي فردي در پيشنهادها معطوف كرده است (گزارش عملكرد ادارة كل راه و شهرسازي استان تهران، 1391). با اين رويكرد، در جست وجوي شناسايي عوامل تسهيل كننـدة جو آوايي سازمان مبني بر ابراز عقايد و ايده هاي كاركنان و تقويت روحية همفكـري ميـان آنهـا،مسئلة اصلي پژوهش حاضر بررسي رابطة بين رهبري قابل اعتماد و آواي سـازماني در ادارة كـلراه و شهرسازي استان تهران است تا از اين طريق بتوان به راهكارهاي اجرايي در راستاي بهبـودجو آوايي سازمان دست يافت. ضرورت بررسي اين موضوع دو جنبه دارد؛ از بعد نظري، در ايـرانپژوهش هاي معدودي به بررسي ارتباط رهبري قابل اعتماد بـا بـرون دادهـاي شـغلي و سـازماني پرداخته اند و پژوهش هاي كمتري به بررسي ارتباط ايـن شـيوة رهبـري بـا اشـتياق، انگيـزش ومشاركت كاركنان در تصميم گيريها و حضور مؤثر در صحنههاي مختلف سازمان توجه داشته اند. بنابراين، پژوهش در زمينة رابطة بين رهبري قابـل اعتمـاد و آواي سـازماني، گـام مهمـي بـراي گسترش دانش در خصوص نقش رهبري قابل اعتماد در بهبود برون دادهاي سـازماني و بـه ويـژهمشاركت كاركنان به شمار مي رود. همچنين از بعد عملي نيز محتواي گزارش عملكـرد ادارة كـلراه و شهرسازي استان تهران و نيز نتايج مصاحبههاي غيررسمي پژوهشگران با مديران اين اداره، بيان كنندة دغدغة آنها براي شناسايي عوامل اثرگـذار بـر افـزايش احتمـال مشـاركت كاركنـان و بهرهمندي از نظرها و ايده هاي آنها بود. بنابراين، نتايج اين پژوهش ميتواند به مديران ادارة كـلراه و شهرسازي استان تهران و ساير مديران سازماني در به كـارگيري تصـميم هـاي بهتـر بـراياستفاده از همة ظرفيتهاي كاركنان، كمك كند.
پيشينة پژوهش
استفادة بهينه از سرماية فكري و بهـره گيـري از ايـدههـا، نظر هـا و اطلاعـات اعضـاي مختلـفدر خصوص مشكلات سازماني، ضامن بقاي سازمان ها در عصر كنوني است؛ بديهي اسـت لازمـةچنين امري حضور رهبراني است كه بتوانند محيطي امن، پـذيرا و شـفافي را بـراي اظهـار نظـركاركنان فراهم آورند، چرا كه اعتقاد بر اين است، چنانچه رفتارهاي مديريتي بهمنظور به كـاربردن سبك رهبري مناسب براي ايجاد سازماني سالم بهبود يابد، مشكل اجحاف در سازمان حل خواهد شد (غلام زاده و خزانه، 1393). در اين زمينـ ه رهبـران قابـل اعتمـاد، بـا ويژگـيهـايي همچـونمثبت انديشي، خوش بيني و اشتياق فراوان و پايداري در به كارگيري و اجراي تصميمهاي دشـوار ، مي توانند اعتماد زيردستان را جلب كنند (ماي، چن و هوئز، 2003). پيدايش رهبري قابل اعتمـادبه طور برجسته اي تحت تأثير تلاش هاي كرنيس (2003) بود كه در جست وجوي شناسايي ماهيت مفهوم احترام به خود1 گفت، قابليت اعتماد مي تواند بازتاب اقدام هاي خالصانة شخص تعريف شود (ديدامس و چانگ، 2012: 594). به دنبال تلاشهاي كرنيس، به تدريج فعاليـت هـاي نظـري در زمينة مفهوم سازي رهبري قابل اعتماد توسط آوليو و گاردنر (2005) آغاز شد. همچنين والومبـا وهمكارانش (2008) از نخستين افرادي بودند كه در زمينة تهيه و توسعة ابزار اندازه گيري رهبـريقابل اعتماد فعاليت كردند (رووف، 2013: 2). اگرچه مرور ادبيات رهبري نشان مـي دهـد تعريـفواحدي از رهبري قابل اعتماد وجود ندارد و صاحب نظران تعاريف متنوعي از اين مفهوم به عمـل آوردهاند (شامر و ايلام، 2005)، بر مبناي يكي از تعاريف كامل، رهبري قابـل اعتمـاد »الگـويي از
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Self-Esteem
رفتار رهبري است كه به طور هم زمان، ظرفيت هاي روان شناختي افـراد و جـو اخلاقـي مثبتـي راارتقا مي دهد تا از اين طريق به افزايش خودآگاهي، ايجاد چشم انداز اخلاقي دروني شده، پـردازشمتوازن اطلاعات و شفافيت ارتباطي نائل شود و بدين وسيله زمينة بالندگي و بهسـازي پيـروان رافراهم آورد« (والومبا و همكاران، 2011). براساس اين تعريف، ساز ة رهبري قابل اعتماد مشـتملبر چهار بعد خودآگاهي1، چشمانداز اخلاقي دروني شده2، پـردازش متـوازن3 و شـفافيت ارتبـاطي4 است. بر اساس بعد خودآگاهي، از رهبر قابل اعتماد انتظار مي رود كـه درك بيشـتري بـه مسـائلداشته باشد تا بتواند ظرفيت رهبري خود را براي هدايت و توسـعة پيـروان ارتقـا دهـد (والومبـا وهمكاران، 2011). بعد چشم انداز اخلاقي دروني شده به معناي نشان دادن صـداقت و بـهكـارگيريارزش هاي شخص در كنار استانداردهاي اخلاقي بيروني است؛ به گونهاي كه راهنماي عمل فـرددرآيند (كاتريل، دنـيس ـ لـوپز و هـافمن، 2014). بعـد پـردازش متـوازن بيـان كننـدة توجـه بـه ديدگاههاي مختلف هنگام تصـميم گيـري اسـت (كاتريـل و همكـاران، 2014) و درنهايـت بعـدشفافيت ارتباطي اشاره به رفتارهايي از رهبري دارد كه آشكارا و با گشودگي به تسهيم اطلاعـاتمي پردازد و با مشخصكردن احساسات و افكار خـود ، روابـط مثبتـي برقـرار مـي كنـد (والومبـا وهمكاران، 2011).
در مجموع ميتوان گفت رهبران قابل اعتماد از نظر ذهني پيروان را ترغيب مـي كننـد كـه درتعامل پويا به بحث و تبادل نظر بپردازنـد و تـلاش كننـد بـراي مسـائل سـازماني راه حـلهـاي خلاقانه اي مطرح كنند. در مقابل، رهبران غيرقابل اعتماد به قـدري خودآگـاهي پيـروان را از بـينمي برند كه زيردستان حتي تصويري از رهبر با ارزش ها و اخلاقيات مبهم را نيز پذيرفته انـد و آنرا قابل قبول مي دانند. چنين پذيرشي كه ناشي از ابهام و تناقض در رفتارهاي رهبر و زيردسـتاناست، فرصت را براي افزايش ظاهرسـازي هـا و رفتارهـاي رياكارانـه فـراهم مـي آورد (نيكـولز واراكوويج، 2013) و مي تواند جو آوايي سازمان را تحتتأثير قرار دهد .
در اين پژوهش نقش ابعاد رهبري قابل اعتماد در پيشبيني آواي سازماني مطالعه مي شود.
بنابراين، پس از توضيح رهبري قابل اعتماد، در ادامه آواي سازماني نيز بحث شده است.
نخستينبار هيرشمن با مطرحكردن اصـطلاح آوا در سـال 1970، ايـن مفهـوم را بـه صـورت»هرگونه تلاش براي تغيير، به جاي فراز از مسائل قابل اعتراض« تعريف كرد. سـپس مطالعـاتروي اين مفهوم و عوامل مؤثر بر آن در آثار مديريت گسترش يافت و نظرهاي مختلفي دربارة آن
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Self-Awareness
Internalized Moral Perspective
Balanced Processing
Relational Transparency
مطرح شد (دوستار و اسماعيل زاده، 1392). ونداين و ليپاين (2001) آوا را رفتـاري فراوظيفـه اي معرفي كردند كه اختياري و آگاهانه و خارج از انتظارات شغلي فـرد اسـت و آن را بـدينصـورتتعريف كرده اند، »رفتاري ترويجي به جاي نكوهش صرف كه بر بيان ديـدگاه هـاي سـازنده بـا هدف بهبود شرايط تأكيد دارد« (نقل از دوستار و اسماعيل زاده، 1392). همس (2012) سـه بعـدتشويق1، ايمني2 و كارآمدي يا سودمندي3 را براي آواي سـازماني كاركنـان در نظـر گرفـت. بعـدتشويق در آواي سازماني به برداشت كاركنان از ميزان حمايت و تشويق رفتار آوايي مافوق اشـارهدارد. به بياني ديگر، مدير چه اندازه ايده ها و نظرهاي سازندة كاركنان را حمايت و تشويق ميكند (همس، 2012). بعد ايمني به عواقب ناشي از رفتار آوايي در سازمان توجه دارد. اين بعـد از آوايسازماني به احتمال توبيخ و سرزنش مافوق به دليل بيان عقايد و نظرهاي كاركنان توجه دارد كـهممكن است امنيت شغلي او را تهديد كند (موريسون و همكاران، 2011). بعد كارآمدي نيز به اين امر اشاره دارد كه رفتار آوايي كاركنان چه اندازه در تصميمگيري هاي سازماني با اسـتقبال مواجـهمي شود و در امور سازماني به كار مي رود (همس، 2012). بـههـر حـال درك جـو آوايـي سـازمانمي تواند پيچيده و غامض باشد، بهطوري كه مديران اغلب موقعيت رفتار آوايي كاركنانشـان را بـا ويژگيهاي متفاوتي بيان ميكنند (لاندا، 2009). در عين حال بايد توجه داشت كـه آواي سـازمانياز نظر مفهومي از سازههاي مرتبطي چون امنيت رواني، اثربخشي گروهي و جو مشاركتي متمـايزاست (فرندل، وان ريتن، كيلر و هوپ هايلي، 2011). همچنين ممكن است ابـراز ايـدههـا (آواي سازماني) يا مضايقه از ارائة آنها (سكوت سازماني) از نظر رفتاري دو فعاليت متضاد به نظر برسـند؛ زيرا سكوت مستلزم صحبت نكردن است درحالي كه آوا نيازمند بيان مسائل و مشـكلات سـازمان است. اما واقعيت آن اسـت كـه سـكوت ، ضـرورتاً پديـده اي در تقابـل بـا آواي سـازماني نيسـت.
در حقيقت تفاوت بين سكوت و آوا، در سخن گفتن نيست بلكه در انگيزة افراد در خودداري از بيـاناطلاعات، ايده ها و نظرهاست (زارعي متين، طاهري و سيار، 1390). از بعد نظـري ، رهبـري، آوايسازماني را به دو دليل اصلي تحت تأثير قرار مي دهد؛ دليل نخست اينكه كاركنان براي صحبت و بيان ايده، به شخصي نياز دارند كه بتواند قدرت درك سازمان به صورت يك كل و اعطاي منـابعبراي عملي كردن ايده و مسئلة مطرح شده را داشته باشد؛ بنابراين رهبران به طور ذاتـي در جهـتفرايند آواي سازماني مهم اند چون رهبر خود ركن اصلي سازمان است (ديترت و باريس، 2007).
دليل دوم اينكه رهبران قدرت تشويق و تنبيه دارند و ايـن قـدرت مـيتوانـد سـبب پرداخـتدستمزد بيشتر، ترفيع و تكاليف كا رياي شود كه رهبران را بهمنزلة منبعي برجسته در تبادل افكار
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Encouragement
Safety
Efficacy
و عقايد قرار مي دهد. بنابراين، وقتي رهبران سازمان خود را به ابراز عقايد كاركنـان و زيردسـتانعلاقه مند نشان مي دهند، زيردستان براي ابراز عقايد و نظرهايشان برانگيخته ميشوند. اما با نبود چنين ويژگي ه ايي در رهبران سازمان، زيردستان ممكن است ريسك بيان ايده ها را كمتر از منافع آن بدانند و از بيان نظرهاي خود امتناع ورزند (ديترت و باريس، 2007).
علاوه بر استدلال هاي نظري يادشده، در پژوهش هاي پيشين نيز نقش ساير اَشكال مشابه با رهبري قابل اعتماد همچون رهبري اخلاقي، رهبري معنوي و رهبـري تحـولگـرا بـه ترتيـب درظرفيت انطباق پذيري سازمان ( عبـاسزاده و بـوداقي، 1393)، افـزايش پيـروان معنـوي (الـواني،معمارزاده تهران، البرزي و كاظمي، 1393) و عملكـرد شـركت (زاهـدي، ابـراهيم پـور و خليلـي،1392) و ديگر متغيرهاي شغلي و سازماني به تأييد رسيده است. در ادامه به برخي از پژوهش هـايي كه در زمينة رهبري و آواي سازماني اجرا شده، اشاره ميشـود . ميرمحمـدي، رحيميـان و جلالـيخان آبادي (1391) طي پژوهشي نشان دادند رهبري اصيل از طريق اعتمـاد بـين فـردي، ميـزاندلبستگي شغلي كاركنان را تحت تأثير قرار ميدهد . شـمس، سـموعي و پورريـاحي (1389) طـيپژوهشي در زمينة رابطة بين منابع قدرت مديران و ميزان مشاركت كاري كاركنان، نشـان دادنـدقدرت تخصص، قدرت قانوني، قدرت مرجعيت، قدرت اجبار و قدرت پاداش، بـه ترتيـب بيشـترينتأثير را بر مشاركت كاري كاركنان دارند. ريگو، سوسا، ماركوئيز، پينـا و كانهـا (2014) نيـز طـيپژوهشي كه در ميان 203 نفر از كاركنان شاغل در سازمان هاي پرتغال به عمـل آوردنـد، نشـاندادند رهبري قابل اعتماد هم به صورت مستقيم و هم به واسطة دو متغير اميد و احساسـات مثبـتكاركنان، بر خلاقيت كاركنان تأثيرگذار است. جيالوناردو و همكارانش (2010) به اجراي پژوهشـيبا عنـوان »رهبـري قابـل اعتمـاد مربيـان: پـيش بينـي كننـدة درگيـري شـغلي و رضـايت شـغليفارغ التحصيلان پرستاري« پرداختند. نتايج تحليـل رگرسـيون نشـان داد 20 درصـد از واريـانسرضايت شغلي از طريق رهبري قابل اعتماد و درگيري شغلي تبيين مـي شـود . همـس (2012) در پژوهشي كه به درك كاركنان از آواي سازماني و اهميت رفتار آوايي براي سازمان مـي پرداخـت ، نشان داد نتايج كار سازماني بهطور معنا داري با آواي كاركنان ارتبـاط دارد و پـذيرش و درك جـوآوايي سازمان از سوي مديران، عامل مهمي براي اثربخشي سازماني است. والومبـا و همكـارانش (2011) طي پژوهشي نشان دادند رهبري قابل اعتماد هم به صورت مستقيم و هم بـ ه واسـطة دومتغير احساس هويت و توانمندسازي مي تواند بـر رفتـار شـهروندي سـازماني و درگيـري شـغليكاركنان تأثير بگذارد. گرينبگ و ادواردز (2009) در پژوهشي اهميت آواي سازماني كاركنان را در تصميمهاي سازماني و صحت كار مديريت نشان دادند و سـكوت را عـاملي مخـرب در راسـتاياثربخشي سازمان دانستند.
تأملي بر پيشينة پژوهش هاي پيشين نشان مي دهد رهبري قابل اعتماد مي تواند اثرمعنـاداريدر پيش بيني دلبستگي شغلي (ميرمحمـدي و همكـاران، 1391؛ جيالونـاردو و همكـاران، 2010)، رضايت شغلي (جيالوناردو و همكاران، 2010)، رفتـار شـهروندي سـازماني (والومبـا و همكـاران،2011) و خلاقيت كاركنان (ريگو و همكاران، 2014) داشته باشند. از آنجا كه كمـابيش در همـةپژوهش ها ارتباط معنادار رهبري قابل اعتماد با برخي متغيرهـاي شـغلي و سـازماني تأييـد شـدهاست، اين فرضيه مطرح ميشود كه رهبري قابل اعتماد با آواي سازماني نيز رابطة معناداري دارد.
با اين حال تأييد اين ادعا مستلزم اجراي پژوهش هاي تجربي است و صرف قائل شدن بـه ارتبـاطرهبري قابل اعتماد با ساير متغيرهاي شغلي نمي تواند تضمين كنندة ارتباط آن بـا آواي سـازمانيباشد. بنابراين با توجه به معدود بودن شواهد تجربي، سؤال اصلي پژوهش حاضر اين است كه آيـارابطة معناداري بين رهبري قابل اعتماد و آواي سازماني وجود دارد؟
در مجموع با در نظر گرفتن مباني نظري و پيشينة پژوهش هاي انجام شده، چارچوب مفهـوميپژوهش مبني بر ارتباط بين رهبري قابل اعتماد و آواي سازماني، در شكل 1 ترسيم شـده اسـت.
همچنين با در نظر گرفتن هدف پژوهش و چارچوب مفهومي ارائه شده، فرضيههاي زير مطـرح وبررسي مي شود:
فرضية نخست: بين رهبري قابل اعتماد و آواي سازماني كاركنان ارتباط معناداري وجود دارد.
فرضية دوم: تركيبي از ابعاد رهبري قابل اعتمـاد بـه طـور معنـاداري پـيش بينـي كننـدة آواي سازماني است.
فرضية سوم: سطح آواي سازماني كاركنان برحسب متغيرهاي جمعيت شناختي، متفاوت است.

شكل 1. چارچوب مفهومي پژوهش روش شناسي پژوهش
پژوهش حاضر توصيفي از نوع همبستگي است. جامعة آماري پژوهش را كلية كاركنان ادارة كـل راه و شهرسازي استان تهران (400 نفر) دربرمي گيرد. به كمك روش نمونه گيري تصـادفي سـاده،198 نفر از كاركنان براي نمونه انتخاب شدند و پرسشنامه هاي پژوهش در اختيار آنها قرار گرفت.
روند نمونه گيري به اين صورت بود كه ابتدا با تهية فهرستي از اسامي كاركنان، هـر يـك از ايـنافراد به طور تصادفي و نه بر حسب حروف الفبا، شماره گذاري شدند و بهطور تصادفي، نيمي از آنان براي نمونة اوليه انتخاب شدند. پس از اين مرحله با مراجعة حضوري به محل استقرار افراد مندرج در فهرست اوليه، پرسشنامه در اختيار ايشان قرار گرفت. از آنجـا كـه كاركنـان سـازمان قـبلاً ازطريق اتوماسيون اداري در جريان پژوهش قرار گرفته بودند، پس از چندبار مراجعه، پژوهشـگرانتوانستند با همة افراد منتخب ملاقات كنند (به استثناي دو نفر) و پرسشنامه هـا را در اختيـار آنـان قرار دهند. يادآوري مي شود هنگام توزيع پرسشنامه ها به كاركنان اطمينان داده شد كه نظـر آنهـامحرمانه خواهد ماند و اطلاعات صرفاً بـه صـورت كلـي تحليـل خواهنـد شـد. در نهايـت پـس ازگردآوري و بررسي پرسشنامهها، 169 نسخة كامل و سالم براي تحليـل نهـايي جمـع آوري شـد . بخش شايان توجهي از ريزش نمونه، به دليل پاسخ ندادن چند تن از مديران يا كاركنان ردة بالاي سازمان بود. ابزار گرد آوري داده ها شـامل دو پرسشـنام ة رهبـري قابـل اعتمـاد و آواي سـازمانيمي شود. پرسشنامة رهبري قابل اعتماد1 از پژوهش والومبا و همكارانش (والومبـا ، آوليـو، گـاردنر،ورنسينگ و پترسون، 2008) اقتباس شده است كه دربردارندة 16 ماده و چهـار بعـد خودآگـاهي،شفافيت ارتباطي، چشم انداز اخلاقي دروني شده و پردازش متوازن اطلاعات است. ضـريب آلفـايكرونباخ مقياس رهبري قابل اعتماد در پـژوهش جيالونـاردو و همكـاران (2010)، 91/0 گـزارششده است. پرسشنامة آواي سازماني را نيز همس (2012) طراحي كرده است كه 12 مـاده و سـهبعد تشويق، ايمني و كارآمدي را دربردارد. ضـريب آلفـاي كرونبـاخ ايـن پرسشـنامه در پـژوهشهمس (2012)، 95/0 گزارش شده است. به منظور بررسي اعتبار محتوايي پرسشـنامه، بـه شـيوةنمونه گيري در دسترس به نظر هفت نفر از استادان مديريت دانشگاه هاي كردستان، بوعلي سـيناهمدان و خوارزمي تهران استناد شد. ملاك تأييد اعتبار هر سؤال اين بود كـه از مجمـوع هفـتنفر، دست كم چهار نفر آن را مناسب ارزيابي كرده باشند. پس از بررسي فرمهاي روايـي، اعتبـارمحتوايي پرسشنامه هـاي پـژوهش تأييـد شـد. همچنـين بـه منظـور اطمينـان از اعتبـار عـامليپرسشنامه ها، روش تحليل عاملي تأييدي به اجرا درآمد كه نتايج نشان داد بارهاي عاملي ابعاد هر دو پرسشنامه قابل قبول است (جدول 1). براي بررسي پايايي پرسشنامه ها نيز به ضـريب آلفـايكرونباخ استناد شد، به طوري كه پايايي پرسشنامة رهبري قابل اعتماد با ضـريب آلفـاي كرونبـاخ92/0 و پايايي پرسشنامة آواي سازماني بـا ضـريب آلفـاي كرونبـاخ 93/0 تأييـد شـد. درنهايـت
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Authentic Leadership Questionnaire (Alq)
به منظور تجزيه وتحليل داده ها، آزمون همبستگي پيرسـون، تحليـل رگرسـيون چندگانـه، تحليـلواريانس يك راهه و آزمون تعقيبي شفه اجرا شد.

جدول 1 . بارعاملي و مقادير t متناظر براي ابعاد متغيرهاي رهبري قابل اعتماد و آواي سازماني
t β ابعاد آواي سازماني t β ابعاد رهبري قابل اعتماد
8/74** 0/48 تشويق 14/16** 0/63 خودآگاهي
12/96** 0/62 ايمني 16/16** 0/72 شفافيت ارتباطي
12/51** 0/62 كارآمدي 16/72** 0/74 چشم انداز اخلاقي دروني شده
– – – 16/26** 0/67 پردازش متوازن اطلاعات
p <0/01 **
يافته هاي پژوهش
فرضية نخست: بين رهبري قابل اعتماد و آواي سازماني كاركنان ارتباط معناداري وجود دارد.
براي بررسي اين فرضـيه از مـاتريس همبسـتگي پيرسـون اسـتفاده شـد (جـدول 2). نتـايجبه دست آمده در جدول 2 نشان مي دهد بين رهبري قابل اعتماد و آواي سازماني كاركنـان ارتبـاط معناداري وجود دارد (01/0 < p و 55/0 = r). به اين معنا كه با افزايش ميزان كاربست رهبـريقابل اعتماد، آواي سازماني كاركنان نيز به طور معنا داري افزايش مييابد. نتايج همچنين نشان داد بين همة ابعاد رهبري قابل اعتماد با هر سه بعد آواي سازماني يعني تشويق، ايمنـي و كارآمـدي،روابط معناداري برقرار است (01/0 < p). در اين ميان بيشترين مقدار همبستگي بين خودآگاهي و كارآمدي (598/0) و كمترين مقدار همبستگي بين چشم انـداز اخلاقـي درونـي شـده و تشـويق(246/0) بود.
جدول 2. ماتريس همبستگي رهبري قابل اعتماد و ابعاد آن با آواي سازماني و ابعاد آن
آواي سازماني كارآمدي ايمني تشويق متغير
0/516** 0/598** 0/460** 0/278** خودآگاهي
0/539** 0/532** 0/523** 0/339** شفافيت ارتباطي
0/482** 0/481** 0/523** 0/246** چشم انداز اخلاقي دروني شده
0/563** 0/612** 0/540** 0/306** پردازش متوازن اطلاعات
0/555** 0/586** 0/541** 0/309** رهبري قابل اعتماد
p <0/01 **

فرضية دوم: تركيبي از ابعاد رهبري قابل اعتمـاد بـه طـور معنـاداري پـيش بينـي كننـدة آواي سازماني است.
براي بررسي فرضية دوم پژوهش از تحليل رگرسيون چندگانه به شيوة هم زمان اسـتفاده شـد
(جـدول 3). نتـايج مقـدار آمـارة F را 20/22 و در سـطح 01/0 معنـادار نشـان داد (01/0 < p). بنابراين، مي توان گفت تركيبي از ابعاد رهبري قابل اعتماد مي تواند پيش بيني كنندة آواي سازماني باشد. در ادامة بررسي، ضرايب رگرسيوني هر يك از ابعاد پـيش بـين نشـان داد بـه اسـتثناي بعـدخودآگـاهي (05/0 > p و 163/0 = β)، سـه بعـد شـفافيت ارتبـاطي (05/0 < p و 380/0 =β)، چشم انداز اخلاقي دروني (05/0 < p و 418/0 =β) و پردازش متوازن (01/0 < p و 469/0 =β) اثر رگرسيوني معناداري بر آواي سازماني كاركنان مي گذارند.
جدول 3. رگرسيون چندگانه پيرامون پيش بيني آواي سازماني از طريق ابعاد رهبري قابل اعتماد
T β F R2 متغير ملاك متغيرهاي پيشبين
1/33
2/36*
2/34* 0/163
0/380
0/418 22/20** 0/593 آواي سازماني خودآگاهي شفافيت ارتباطي چشم انداز اخلاقي دروني
2/91** 0/469 پردازش متوازن اطلاعات
p < 0/05
p < 0/01 **
فرضية سوم: سطح آواي سازماني كاركنان بر حسب متغيرهاي جمعيتشناختي، متفاوت است.
اين فرضيه در دو سطح بررسي شد. ابتدا به منظور مقايسة آواي سازماني كاركنـان بـر حسـبجنسيت، آزمون t براي دو گروه مستقل اجرا شد (جدول 4).
جدول 4. نتايج آزمون t براي دو گروه مستقل براي مقايسة آواي سازماني بر حسب جنسيت
25908-51288



قیمت: تومان


پاسخ دهید